Персонал организации как объект и субъект управления, понятие и структура персонала

Основные принципы развития персонала: целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала; опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации; гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития; профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала  в современных условиях: серьезная  конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; бурное развитие новых информационных технологий; системное, комплексное  решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации; участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации; наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов и т.п..

Н.Том, например, под системой развития персонала  понимает целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые оказывают содействие повышению квалификации работников данного предприятия в соответствие с задачами развития самого предприятия и потенциала сотрудников. В свою очередь, Р. Марра и Г. Шмидт рассматривают развитие персонала как обучение и повышение квалификации персонала. Такое понимание уже, чем «системное» понимание развития персонала, но не отрицает мысли Н. Тома.

Шире рассматривают  это понятие русские ученые, в частности А.Я. Кибанов. По их мнению, развитие персонала - это совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом в сфере обучения персонала организации, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценивания кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом.

Таким образом, развитие персонала - это системно организованный процесс беспрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и усовершенствования социальной структуры персонала.

Основным направлением профессионального развития является профессиональное обучение - процесс  формирования у работников специфических, профессиональных знаний, навыков с  помощью специальных методов  обучения. Формально профессиональное развитие является более широким понятием, чем профессиональное обучение, но в реальной жизни различие между ними является условным, поскольку и профессиональное развитие, и профессиональное обучение выполняют одно задание - подготовку персонала к выполнению им своих обязанностей. Различие в том, что профессиональное обучение ориентируется на сегодняшние потребности предприятия, а профессиональное развитие - на будущие и является более фундаментальным. [4, с. 94]

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Оценка эффективности  обучения важна для того, чтобы  определить, достигнуты ли запланированные  результаты, и показать, где требуются  улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы сделать обучение более рентабельным.

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей  простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1959 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней

 

Таблица 1.3 - Обобщенная модель Д. Кирпатрика

Уровень оценки	Название	Сущность	Метод оценки
1й уровень	Reaction	Оценка удовлетворенности  потребителей. Реакция обучаемых	Интервьюирование  и анкетирование сразу после  обучения
2й уровень	Leaning	Изменение установок, улучшение знаний и совершенствование  навыков участников.	Тестирование  до и после обучения либо отчет  руководителя структурного подразделения
3й уровень	Behavior	Изменение поведения  участников на рабочем месте	Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя
4й уровень	Results	Изменения, которые  произошли в связи с тем, что  участники прошли обучение. Влияние  на результаты бизнеса.	Внутренняя  сертификация

 

Уровень 1 - реакция. На этом уровне определяется, как участники  обучения реагируют на обучение, то есть определяется измерение удовлетворенности участников.

Оценка удовлетворенности  участников проводится путем разработки, расдачи и сбора заполненных  ими анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей: - Достижение целей данного вида обучения,

Выполнение  заявленной программы обучения, - Практическая полезность полученных знаний и навыков, - Качество преподавания, - Уровень методического  обеспечения, -Условия проведения обучения.

Уровень 2 - оценка усвоения знаний и выработки навыков. На этом уровне получают информацию о том, в какой степени достигнуты цели обучения. Задача - выяснить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены, и в какой степени были изменены установки.

Для оценки прироста знаний можно использовать один и тот же тест для участников обучения до начала обучения и после его окончания. Улучшение результатов теста, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Для оценки полученных в ходе обучения навыков можно провести деловую игру или выполнить практическое упражнение, решить актуальную задачу. Итоги проведения данных мероприятий необходимо подробно разобрать и оценить.

Уровень 3 - оценка поведения. На третьем уровне оценивается, в какой степени знания, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места, то есть в какой степени достигнуты цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков.

Оценку поведения  может осуществить непосредственный руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Другим способом оценки является анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. И, наконец, оценку поведения могут проводить внешние эксперты. Результат оценки сравнивается с требуемым образцом поведения сотрудника компании.

Уровень 4 - оценка результатов. Это последний уровень  оценки позволяющий определить, настолько  велики выгоды от обучения в сравнении  с затратами на него.

Связь результатов  с обучением можно проследить, если обучение было направлено на их улучшение. Улучшение показателей, как правило, является интегральной величиной зависимой от многих факторов, поэтому оценку экономической эффективности отдельного учебного мероприятия можно дать только в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. Иногда это можно сделать довольно просто. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся аутсорсинговыми организациями. В этом случае расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

Все четыре уровня оценки обучения тесно связаны между  собой. Обучение вызывает реакции, которые  приводят к усвоению знаний и выработке  навыков, что, в свою очередь, приводит к изменениям в рабочем поведении, которые приводят к результатам на уровне отдела и организации.

В реальной жизни  возможны случаи, когда не все уровни оценки являются положительными. Так, например, участники обучения получают удовольствие от приобретения знаний - но ничему не научаться. Или могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможность применить полученные знания. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы организации. Тем не менее, оценка эффективности обучения несомненно является важным и полезным мероприятием, завершающим процесс планомерного профессионального обучения. Выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

повышение эффективности  труда;

быстрое распространение  знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

непротиворечивость  знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих  со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

- определение  профилей компетентности персонала  и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы  некомпетентных сотрудников).модели	характеристика
Модель Филипса	Уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI)». Вопрос, который  задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Формула расчета проста:ROI = ((Доход от обучения - Затраты) / Затраты) × 100% Тем не менее, расчет ROI требует больших временных затрат.
Модель Тайлера	Тайлер считает, что одной из главных проблем  в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов: 1. Постановка четких целей и задач. 2. Классификация этих целей и задач. 3. Определение целей и задач в терминах поведения. 4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты. 5. Определение техники оценивания. 6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения. 7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.
Модель Скривенса	Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, не осведомленного о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить ценность программы по итогам обучения.
Модель Стафлебима	Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель и состоит из четырех основных компонентов: - Контекст - определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены. - Вход - определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности. - Процесс - оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план. - Продукт - оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана). Эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.
Модель Берда	Модель Берда CIRO охватывает несколько уровней  Модели Киркпатрика (Уровни 1 и 4) в случае, если оценивается эффективность  подготовки (а не только результативность). Основными компонентами являются контекст, вход, реакция и результат.

 

Вывод. Таким  образом, для улучшения производительности персонала его необходимо обучать.

 

1.6 Стратегическое  управление персоналом организации

 

Основа стратегического  управления организации - ее человеческие ресурсы. Появление стратегического управления - это реакция на ускорение изменений во внешней среде и снижение их предсказуемости. В новой ситуации предприятия могут: - учиться прогнозировать изменения как можно точнее и с возможно большим опережением, чтобы реагировать на них быстрее - развивать способность адаптироваться к изменениям; - усилить влияния предприятия на изменения, пытаться управлять процессами, происходящими во внешней среде.

Оба эти подхода  со временем синтезируются в стратегическом управлении, к которому теория и практика менеджмента шла постепенно, пройдя, по И. Ансоффу, следующие стадии:

управление  на основе контроля,

управление  на основе экстраполяции, долгосрочное планирование,

управление  на основе предвидения изменений, стратегическое планирование,

управление  на основе гибких экстренных решений  или собственно стратегический менеджмент.

Конечным результатам  стратегического управления являются:

стратегия организации

ее стратегический потенциал

Следовательно, стратегическое управление персоналом - управление человеческими ресурсами организации, то есть управление формированием конкурентоспособного человеческого потенциала организации.

Основные качества стратегического  управления присущи управлению человеческими  ресурсами: интеграция интересов всех участников процесса управления (акционеры, менеджеры, сотрудники, потребители, органы власти) и быстрое реагирование на ситуационные факторы (стратегия, рынок товаров и рынок труда.

Управление человеческими  ресурсами - набор взаимосвязанных политик в отношении персонала (кадровых политик) для достижения качеств, необходимых современной эффективной организации (ее персоналу): организационной интеграции, «участия» сотрудников, гибкости и качества. Связь стратегического управления и управления человеческими ресурсами представлена на рис. 1.6:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.6 - Модель стратегического  управления человеческими ресурсами

 

Исходный пункт разработки стратегии управления человеческими  ресурсами организации - оценка существующего  кадрового потенциала или кадровый аудит. Цель кадрового аудита - проверить соответствие персонала организации ее целям и ценностям. Направления кадрового аудита таковы, это Структура управления человеческими ресурсами (оценка соответствия функциональной структуры управления персоналом задачам и условиям деятельности); Планирование потребности в кадрах (оценка «наполненности» организационной структуры кадрами и потребности в перспективе); Институциональная деятельность (закрепленность в нормативных документах стратегии управления, цели и содержания деятельности сотрудников, их места в организационной структуре и схемы взаимодействия с коллегами); Набор (отбор) персонала (анализ способов привлечения и включения персонала в работу); Обучение (осознание имеющихся проблем, оценка потенциала развития, подготовка и переподготовка персонала); Оценка персонала (определение эффективности труда работника по различным критериям); Система вознаграждения (наиболее эффективные формы оплаты труда и поощрения сотрудников).