Организация бюджетного процесса в холдинговой структуре

     Планово-бюджетные  комитеты Бизнесов – постоянно действующие  коллегиальные органы. Рекомендуется  включать в состав комитетов:

-         руководителя Исполнительного органа;

-         руководителя Финансовой службы;

-         руководителя службы, отвечающей за операционное планирование;

-         руководителей ЦФО III.

      Председателем Планово-бюджетного комитета является руководитель Исполнительного органа Бизнеса или руководитель Финансовой службы Бизнеса.

      Состав  Планово-бюджетного комитета утверждается Советом директоров Бизнеса по представлению  Руководителя Финансовой службы или  руководителя Исполнительного органа Бизнеса.

      Подготовка  Бюджетов

      Операционные  Бюджеты являются финансовым выражение  Операционных планов.

      График  подготовки Бюджетов Бизнесов, детальные  форматы Бюджетов, бюджетные ограничения  и бюджетные инструкции на год  разрабатываются Корпоративным  Центром Холдинга (до 1 сентября года, предшествующего бюджетному).

      За  подготовку Операционных Бюджетов отвечает Финансовая служба. ЦФО отвечают за предоставление недостающей информации по тарифам, ценам на ресурсы и  прочим допущениям, используемым при  формировании Бюджетов.

      ЦФО защищают Бюджеты перед Планово-бюджетными комитетами Бизнесов. Финансовая служба отвечает за сведение Бюджетов ЦФО  в Операционный Бюджет Бизнеса (по ЦФО  и по Аналитическим единицам).

      Сведенный Бюджет Бизнеса согласовывается в Корпоративным Центром. Корпоративный Центр проводит оценку Бюджетов Бизнесов на предмет достижения стратегических финансовых целей и соблюдения ограничений по прибыльности и объемам затрат.

      Если  планово-бюджетный комитет Бизнеса  не согласен с рекомендациями Корпоративного Центра, эти рекомендации выносятся  на рассмотрение Куратора Бюджета Бизнеса, назначаемого Корпоративным Центром.

      Согласованные Бюджеты Бизнесов, общехолдинговых проектов и централизованных расходов утверждаются Кураторами Бюджетов.

      Финансовая  Служба Холдинга консолидирует Бюджеты  Бизнесов, общехолдинговых проектов, расходов управления и централизованных расходов, и формирует первый проект отчетности о выполнении Бюджета Холдинга для рассмотрения Советом Директоров Холдинга (до 30 декабря).

      Итогом  рассмотренного процесса является первый проект консолидированного Бюджета Холдинга.   
 

     Утверждение Бюджетов

     Совет Директоров Холдинга рассматривает  первый проект Бюджета Холдинга до 30 декабря.

     По  результатам рассмотрения Совет  Директоров Холдинга:

-         принимает первый проект Бюджета Холдинга, если отклонения от целей обоснованы и приемлемы, или

-         отправляет первый проект Бюджета Холдинга на доработку с подробным указанием причин непринятия Бюджета.

      Корпоративный Центр координирует доработку Бюджетов Бизнесов и дорабатывает Бюджет Общехолдинговых проектов, централизованных расходов и расходов управления.

      Если  доработка Бюджета не обнаруживает возможностей для достижения поставленных Советом Директоров целей, Корпоративный  Центр инициирует доработку Операционных планов.

      Корпоративный Центр консолидирует Бюджеты  Бизнесов и Бюджеты общехолдинговых расходов, и формирует финальный Бюджет Холдинга для рассмотрения Советом Директоров (до 20 января).

      Финальный Бюджет утверждается Советом Директоров Холдинга не позднее 31 января, в результате чего у Холдинга появляется Консолидированный Бюджет Холдинга.        
 
 
 
 
 
 

     Схема процесса подготовки отчетности о выполнении Бюджета Холдинга:

           
 
 

 

 

 

     Комплект  отчетности о выполнении бюджета

     В отчетности о выполнении Бюджета  должен быть представлен ход выполнения операционных и бюджетных целей  бизнеса, прогноз выполнения операционных и бюджетных целей до конца  года и причины ожидаемого невыполнения (если такое ожидается) операционных или бюджетных целей по итогам года.

     Отчетность  о выполнении Бюджета составляется в тех же разрезах и по тем же принципам, что и Операционный Бюджет.

     В отчетности о выполнении Бюджета  показывается ход выполнения бюджета  соответствующего квартала, отчетного  периода (1-ый квартал, полугодие, 9 месяцев, год).

     В дополнение к отчетности о выполнении Бюджета представляются также прогноз  выполнения бюджета года и скользящий прогноз на +4 квартала ототчетного.

     В случае если при бюджетировании доходов  предполагалось использование денежных или иных финансовых ресурсов, выделенных Советом директоров Холдинга, представляется отчет об использовании таких  выделенных ресурсов и прогнозе их использования до конца года.

     Все расхождения (фактические или ожидаемые), превышающие +/-10% в относительном  выражении, должны быть расшифрованы с  пояснениями.

     Материалы должны быть представлены максимально  наглядно (с использованием диаграмм, графиков, где это приемлемо). Отчетность представляется Корпоративному Центру в электронном и презентационном  виде. Отчетность представляется Кураторам  Бюджетной единицы и Совету директоров Группы в презентационном виде.  

* * *  

     Следует отметить, что к процессу управления посредством бюджетов накопилось много  вопросов. В том, что он слишком  долгий, слишком дорогой и добавляет мало полезного, нет сомнения. Также многие менеджеры отмечают, что он не годится для работы в конкурентной среде.

     Процесс составления бюджета на следующий  год обычно начинается за четыре месяца до окончания года. Первый этап предполагает определение миссии компании, из которой  вытекает ряд общих целей ее деятельности. Затем следует этап разработки стратегического  плана, определяющий общее направление  развития и основные цели компании. Эти два этапа составляют основу бюджетного процесса, складывающегося  из рутины бесконечных заседаний, где  в ходе обсуждения целевых показателей  и распределения ресурсов каждый стремится выторговать себе самые  выгодные условия.

     Начинается  все с рассылки корпоративным  центром бюджетных «пакетов»  в производственные отделы и департаменты. К ним прилагаются формы для  заполнения, в числе которых  - прогнозные отчеты по объему продаж, операционным и капитальным расходам. В результате по каждой производственной единице будет получен прогнозный отчет о прибыли движении денежных средств на следующий год. Заполненные формы направляются обратно в центральный офис (или на более высокую промежуточную ступень в корпоративной иерархии), где проводится их проверка. Процесс многократно повторяется до тех пор, пока не согласовывается окончательный результат по каждой производственной единице. После того как бюджет принят, структурные подразделения должны составлять отчеты для корпоративного центра, чтобы директора компании могли проконтролировать выполнение ими совей части бюджета.

     Многие  компании, чтобы вписаться в изменчивую конкурентную среду, ввели упрощенные процедуры управления бюджетами  и стали разрабатывать планы  на более короткую перспективу. Так, вместо годовых бюджетов появились  бюджеты на полгода или даже на квартал, одновременно возникли и так  называемые «скользящие бюджеты, которые  обычно составлялись на год (с ежеквартальной корректировкой). И хотя этот новый  подход давал менеджерам возможность  получить более актуальные (а соответственно и более значимые) для управленческого  процесса данные, он увеличивал нагрузку на структурные подразделения (даже если речь шла о сокращенной версии бюджетов с меньшим количеством  строк) и таким образом зачастую приводил к росту затрат.

     Почему  бюджетирование вызывает столь сильное  недовольство отдельных руководителей? Основных причин три: 1) бюджетирование – процесс обременительный и  дорогостоящий, 2) бюджетирование малопригодно в условиях современной конкурентной среды и более не соответствует  ни нуждам руководителей, ни потребностям операционных менеджеров, 3) масштабы манипулирования цифрами отчетности достигли неприемлемого уровня.

     Бюджет, или точнее процесс управления бюджетами, не нравится никому. Он занимает много  времени, дорого обходится компании и не участвует в создании стоимости.

     Модель  управления на основе бюджетов малопригодна в современных условиях конкурентного  рынка, подверженного постоянным и  непредсказуемым изменениям. Акционеры  сегодня требуют от менеджмента, чтобы их компания была если не абсолютным лидером отрасли, то как минимум в числе лучших на уровне основных конкурентов по целому ряду показателей. Нематериальные активы компании, в то м числе брэнд и постоянная клиентская база, стали решающим фактором роста стоимости акций компании. Сократилась длина производственного цикла, период перспективного (стратегического) планирования стал значительно короче. Постоянная тенденция к снижению цен и сокращению маржи заставила компании серьезно задуматься о необходимости резкого снижения уровня административных затрат и сокращения бюрократического аппарата. Все более быстрые и частные изменения клиентских предпочтений подталкивают компании к децентрализации управления, чтобы менеджеры на местах могли оперативно реагировать на изменяющиеся потребности клиентов. Все эти изменения осложняют жизнь менеджеров, загнанных в рамки системы бюджетов, изначально созданной для работы в более стабильной среде.

     Поскольку бюджет представляет собой простую  оценку будущих доходов и расходов и предполагает определенную модель поведения, результатом процесса управления бюджетами обычно является соглашение с заданными результатами работы между руководителями и подчиненными, что и служит основным фактором, определяющим поведение менеджеров. Бюджеты и соглашения с заданными  результатами работы одновременно выступают  инструментом стимулирования и оценки результатов работы менеджеров. Это  может привести к тому (и часто  так оно и бывает), что менеджеры  ведут себя неподобающим образом  на каждой стадии бюджетного процесса, особенно когда возникают сложности  с выполнением условий соглашения. В лучшем случае это выливается в  процесс «управления показателями». В худшем – приводит к явным  искажениям в отчетности и мошенничеству.

     Передовой деловой опыт говорит о том, что  существуют шесть ключевых принципов, которым должны следовать организации, если они желают осуществлять управление без ежегодных бюджетов:

      ·                   Устанавливать цели на основе внешних эталонных показателей, а не на согласованных внутри целевых заданиях.

      ·                   Базировать оценку и вознаграждения на относительных соглашениях об улучшении с ретроспективной оценкой, а не на соглашениях с заранее заданными результатами.

      ·                   Сделать планирование действий постоянным и всесторонним процессом вместо ежегодного и ограничивающего упражнения.

      ·                   Сделать ресурсы доступными по мере необходимости при соблюдении ответственности по системе ключевых показателей вместо заранее определенного распределения на основе ежегодного бюджета.

      ·                   Координировать действия в масштабе компании в соответствии с превалирующим спросом покупателей вместо предопределенного ежегодного сводного мастер-бюджета.

      ·                   Базировать механизмы контроля на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности вместо фиксированного обзора в сравнении с ежегодными планами и бюджетами.

      ·                   Устраняя процесс управления бюджетом и соглашения с заданными результатами деятельности, компании получают возможность изменить отношение и поведение людей на всех уровнях организации. В частности, они скорее всего искоренят нежелательное поведение, возникающее вследствие установки фиксированных целевых заданий, которые должны быть выполнены, хотя результаты крайне непредсказуемы.