Организация бюджетного процесса в холдинговой структуре

    обеспечение конфиденциальности контроля. В холдинговой  системе организации предпринимательской  деятельности на верхушке "холдинговой  пирамиды" может быть общество, созданное  отдельными лицами, чей реальный контроль, осуществляемый через органы управления основного общества, практически  скрыт и может быть выявлен  только через систему аффилированных лиц.

    Структуру классической холдинговой компании в качестве обязательных элементов  составляют две группы участников:

    1. основное (материнское) хозяйственное  общество (акционерное, с ограниченной  или дополнительной ответственностью) или товарищество (полное, коммандитное);

    2. дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).

    Основное  общество или товарищество и дочерние (зависимые) общества не являются особыми  организационно-правовыми формами  предпринимательской деятельности или какой-либо разновидностью хозяйственных обществ и товариществ. Они используются лишь для обозначения характера отношений экономической зависимости между двумя юридическими лицами.

    Важно отметить, что существуют устойчивые холдинговые компании, в которых  отношения контроля и зависимости  имеют стабильность, проявляются  во всех решениях и сделках, а также  холдинговые компании, в которых  отношения подчинения могут складываться в отдельном определенном случае, в конкретной гражданско-правовой сделке. Всякое хозяйственное общество может  быть признано дочерним при доказанности отношений контроля и подчинения другому хозяйственному обществу (товариществу) даже в единственном возникшем между  ними правоотношении. Правовые последствия  такого признания те же, что и  при стабильно существующих отношениях зависимости. Верховный Суд РФ, Высший Арбитражный Суд РФ указали, что  взаимоотношения двух хозяйственных  обществ могут рассматриваться  как взаимоотношения основного  и дочернего общества, в том  числе и применительно к отдельной  конкретной сделке, в случаях, когда  основное общество (товарищество) имеет  возможность определять решения, принимаемые  дочерним обществом, либо давать обязательные для него указания.^[9]

    К специфическим признакам холдингов  относятся следующие:

    1) наличие устойчивых внутренних  отношений контроля и зависимости  между головной компанией и  другими участниками холдинга, закрепленных  в договоре об образовании  холдинга и в уставах его  участников, определяющих организационную  целостность данного предпринимательского  объединения;

    2) имущественная обособленность и  юридическая самостоятельность  участников холдинга, каждый из  которых является полноправным  субъектом гражданско-правовых отношений  (юридическим лицом);

    3) проведение единой политики в  сфере хозяйственного оборота  (в том числе согласованное  использование прибыли и других  финансовых источников участников  холдинга).

    При рассмотрении построения холдинга по функциональному разделению можно  выделить три основных вида:

    1) построение холдинга на основе  разделения производственных функций  (например: сбыт, производство, научные  исследования, финансы ;

    2) построение холдинга на структуре  юридически самостоятельных, функционально  замкнутых хозяйственных обществ;

    3) построение холдинга на смешанной  структуре из юридически самостоятельных  предприятий и обществ, ориентированных  на выполнение отдельных функций.

    Можно выделить три принципа организации  холдинговых объединений:

    1) принцип целостности холдинга - его  содержание составляют положения,  определяющие функционирование  холдинговой структуры как единого  целого;

    2) принцип централизма - положения,  образующие данный принцип, определяют  отношения между головной компанией  холдинга и другими, зависимыми  его участниками;

    3) принцип равенства хозяйственных  обществ - участников холдинга - данный  принцип определяет взаимоотношения  между участниками холдинга по  горизонтали.

    Существуют  четыре модели образования холдинга.

    1. Модель учреждения.

    2. Модель слияния.

    3. Модель делегирования функций  управления.

    4. Модель разделения.

    Все приведенные выше процедуры образования  холдинговых компаний могут осуществляться следующим образом:

    1) путем скупки акций на вторичном  рынке, которую осуществляет брокер;

    2) путем обмена акциями, специально  эмитированными для этого каждым  хозяйственным обществом;

    3) путем создания специальной управляющей  компании, куда учредители передают  пакеты акций хозяйственных обществ,  которые они хотят включить  в холдинг. При этом передаваемые  акции предприятий обменивались  на эмитированные акции этой  компании;

     4) путем передачи ключевых для  данного бизнеса патентов, авторских  прав, ноу-хау.

 

 

§ 3. Особенности бюджетного управления в холдинговой компании  

     В настоящей главе будут рассмотрены  практические аспекты бюджетного управления на примере опыта холдинговой  компании ОАО "Компания "Сухой".

     Процесс бюджетного планирования в холдинге поступательно развивается от Видения  к Бюджету.

     Процесс бюджетирования начинается с детализации  стратегических целей бизнесов, входящих в холдинг, и всего Холдинга в  целом на этапе формирования вводных  данных для разработки операционных планов.

                     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     Бюджетная Цель – любая из строк Операционного  бюджета по ЦФО или Операционного  бюджета, выбранная как бюджетная  цель Советом директоров Бизнеса  или Холдинга.

     Основные  принципы бюджетирования:

      ·                   Бюджетирование интегрировано в общий процесс планирования деятельности Холдинга.

     Центры  Финансовой Ответственности

      ·                   Бюджетирование осуществляется по Центрам Финансовой Ответственности («ЦФО») трех уровней: Подразделение (уровень III) => Бизнес, Бюджетная Единица (уровень II) => Холдинг (уровень I).

      ·                   ЦФО III уровня формируются по областям ответственности руководителя (один ЦФО <=> один руководитель) на основании организационной структуры с максимально возможным приближением к одному из Аналитических срезов и утверждаются Советом Директоров Бизнеса.

      ·                   Для целей бюджетирования и отчетности ЦФО III уровня разбиваются на Учетные единицы таким образом, чтобы максимально приблизить формирование финансового результата по всем Аналитическим единицам (пересечениям «Клиент», «Продукт», «Регион»). Рекомендовано, чтобы за каждую Учетную единицу существовал отдельный ответственный.

      ·                   Структура ЦФО и учетных единиц остается неизменной в течение года; Совет директоров Бизнеса может поменять структуру ЦФО III уровня на новый бюджетный год. При этом в новой структуре обязательно выделение Учетных единиц, обеспечивающих формирование финансового результата по всем Аналитическим единицам. Перечень Учетных единиц согласовывается с Финансовой Службой Холдинга.

     Постановка  целей

      ·                   На основании утвержденных Бюджетов ставятся 2-4 бюджетные цели, используемые совместно с операционными целями для мониторинга и оценки деятельности.

      ·                   Обязательно наличие персональной ответственности за достижение закрепленных Бюджетом целей.

      ·                   Бюджетными целями Центров Финансовой Ответственности могут являться только те показатели, на которые руководитель Центра Финансовой Ответственности имеет влияние.

     Процедуры утверждения и  корректировки Бюджетов

      ·                   Процесс бюджетирования осуществляется по принципам «сверху вниз» (постановка бюджетных целей на основании вводных Операционного Плана) и «снизу вверх» (формирование бюджетов ЦФО), не более 2 бюджетных итераций.

      ·                   Если Бюджет, представленный Бизнесом по результатам второй бюджетной итерации, не принимается Советом Директоров Холдинга, Совет Директоров Холдинга утверждает директивно корректировки к Бюджету и принимает его с корректировками; Совет Директоров Холдинга устанавливает корректировку к «Чистому финансовому результату» каждой Бюджетной единицы, а Кураторы Бюджетных единиц должны утвердить распределение корректировки по статья Бюджета.

      ·                   Устанавливаются процедуры контроля прохождения решений бюджетного процесса через планово-бюджетные комитеты, Корпоративный Центр и органы управления Холдинга и Бизнесов (детально описана в едином регламенте операционного планирования и бюджетирования).

      ·                   Бюджет года после его утверждения может быть скорректирован только в случае, если – фактически достигнутые результаты предыдущего года, не известные ан момент утверждения Бюджета, существенно влияют на Бюджет текущего года, при этом под существенным понимается отклонение не менее 10% от финансового результата до налогообложения.

     Требования  к Бюджетам:

     - в основе лежат принципы Международных  Стандартов Финансовой Отчетности (внедрение отдельных стандартов будет производиться по мере необходимости) и Учетная политика Холдинга для целей составления отчетности по Международным Стандартам Финансовой отчетности;

     - для оценки эффективности деятельности  в процессе бюджетирования и  фактической отчетности выделяется  финансовый результат по всем  Аналитическим единицам (пересечениям  «Клиент», «Продукт», «Регион»).

     - для оценки эффективности работы  руководителей ЦФО составляется  бюджет по ЦФО и отслеживается  его выполнение.

     - единицы Бюджета – доллары  США; бюджетный курс устанавливается  перед началом процесса бюджетирования  на следующий год; курсовые  разницы показываются отдельно  в фактической отчетности;

     - без излишней детализации: не  более 50 строк в Бюджетах на  каждом из уровней и избегание  строк, составляющих менее 1% расходов, доходов или капиталовложений; не более 3-х уровней вложенности бюджетных статей;

     - поквартальная оценка выполнения  Бюджета, прогноз выполнения Бюджета  года и скользящее прогнозирование  на 5 кварталов (+4 к текущему);

     - прогнозы выполнения Бюджета  до конца года и скользящее  прогнозирование являются индикативными  показателями, не влияющим на  оценку Бизнеса;

     - форматы отчетности о выполнении  Бюджета устанавливаются до начала  бюджетного процесса (до 1 сентября  года, предшествующего бюджетному) и не меняются в течение года.          
 
 
 
 
 
 
 
 

     Иерархия  Центров Финансовой Ответственности

       

 
                          

     I                                                    Общегрупповые проекты             
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Для осуществления оперативного контроля и непосредственного участия  в подготовке Бюджетов Бизнесов, как  правило, формируются Планово-бюджетные  комитеты.