Организация бюджетного процесса в холдинговой структуре

Королев Андрей Николаевич - соискатель

Российской  академии государственной службы

при Президенте РФ

Герасимов В.М. – д.псх.н., профессор

Российской  академии государственной службы

при Президенте РФ   
 

     ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

     В ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ  

     В настоящее время  в России активно  создаются и развиваются  такие экономические  структуры как  холдинги. Группе организаций  проще противостоять  действиям конкурентов, эффективно развиваться, удерживать имеющиеся  и постепенно занимать новые ниши на рынке. Перед холдингами как и перед любой другой организацией стоит проблема совершенствования менеджмента, одним из направлений которого является бюджетирование. Оно создает базу для финансового управления бизнесом, оптимизации использования имеющихся ресурсов и активов предприятия. Бюджетирование способствует укреплению финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также обеспечивает финансовую "прозрачность" компании. С его применением появляются широкие возможности в области оценки инвестиционной привлекательности отдельных направлений деятельности.

     В настоящей статье предпринята попытка выделить и проанализировать особенности бюджетного процесса в таких особых субъектах хозяйственного оборота, какими являются холдинговые компании.  

     § 1. Бюджетное управление в общей системе  управления предприятием.  

     У каждого менеджера в силу объективных  причин складывается свое мнение по поводу бюджетов. Руководитель компании хочет  видеть в бюджете прогноз прибыльности бизнеса по итогам года. Однако у  него вызывает беспокойство надежность оценок и аналитических выкладок, лежащих в основе этого прогноза. Также возникает вопрос, сможет ли компания оперативно реагировать на изменения внешней бизнес-среды. Финансовому директору бюджеты необходимы в виду того, что они дают ему возможность связать производственных менеджеров жесткими обязательствами соглашения с заданным результатами работы (материальные стимулы помогают добиться жестких целевых показателей). Но он также знает, что составление бюджетов отнимает слишком много времени и при этом не имеет отношения к процессу создания стоимости. Производственному менеджеру бюджеты позволяют узнать «положение вещей». Но он обеспокоен количеством потраченного впустую времени и, что еще важнее, тем, что соглашение с заданными результатами работы парализует его инициативу в принятии решений и заставляет «рисовать» нужные показатели, вместо того чтобы стимулировать решительные действия и способствовать закреплению высоких этических норм составления отчетности для руководства.

     Функции управления предприятием можно представить  в виде логической цепочки: принятие решения – организация его  выполнения – контроль за процессом выполнения – обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения. Практически на всех звеньях цепочки также задействована функция учета.

     Выработка и установка целей на уровне компании – исходный пункт работы всей фирмы. Отправным пунктом постановки целей  предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития.

     Финансовые  цели являются отправной точкой бюджетирования – и составления бюджета, и  оценки его исполнения, и собственно затрат времени и денег на процедуру  бюджетирования как таковую. Без  определения видения и миссии у бюджетного управления исчезает точка  опоры: привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.

     Бюджетное управление – это оперативная  система управления предприятием по центрам финансовой ответственности  через бюджеты, позволяющая достигать  поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.^[1]

     Бюджет  предприятия - это план, составленный в натуральном и/или денежном выражении и определяющий потребность  предприятия в ресурсах, необходимых  для получения прогнозируемых доходов.

     Существуют  бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие). При этом долгосрочные бюджеты  являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетом.

     Рассмотрим  место бюджетного управления в общей  системе управления предприятием и  его взаимосвязи с другими  элементами.

     Исходным  моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать. К ней вплотную примыкает бизнес-идея (видение) - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.

     На  основании внешнего и внутреннего  анализа выбирается актуальная финансовая цель компании, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатывается стратегия деятельности компании. Стратегия должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей – объемов, прибыли, инвестиций – и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

     Сбалансированная  система показателей – концепция  стратегического управления и измерения, рассматривающая эффективность  деятельности подразделения в точки  зрения четырех измерений: финансового, рыночного (с точки зрения клиентов), внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития. Это дает менеджерам возможность отразить и описать стратегию подразделения, а также регулярно пересматривать его прогресс в этом направлении.^[2]

     На  данном этапе «заканчивается» стратегическое управление и начинается управление бюджетное, потому что долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета – это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга.

     Данные полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент прямые функции управления как бы исчерпываются, и наступает черед обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня.

     Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются  на соответствие долгосрочному бюджету. Если их исправления все еще делают возможной реализацию долгосрочного  бюджета, он остается без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его нужно «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии.

     И последним шагом становится корректировка  цели – если, анализируя изменения стратегии становится понятно, что достижение актуальной цели ни при какой из реально реализуемых стратегий невозможно. Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового по своей сути бизнеса.

     Таким образом, бюджетное управление в  этой системе занимает ключевое место  – именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность  текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь  в системе управления.

     Бюджетирование  является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно  стоимость действий, посредством  которых реализуется вся вертикаль  планов – и стратегических и оперативных. Бюджетирование начинается в тот  момент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.

     Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это  структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор  хозяйственных операций и способное  оказывать непосредственное воздействие  на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.^[3]

     В зависимости оттого, что именно с  финансовой точки зрения несет предприятию  тот или иной центр и за что  именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

     • центры инвестиций;

     • центры прибыли;

     • центры маржинального дохода;

     • центры дохода;

     • центры затрат.

     Центры  затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (склад, бухгалтерия, реклама, охрана).

     Центры  дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень.

     Поэтому центром дохода может выступать  подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

     Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другие названия - маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка). Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнеснаправлениями. Такие подразделения осуществляют не  одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

     Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие - как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.

     Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах - купить или продать бизнес и т. д. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечитъ эффективное использование этих инвестиций, что предполагает ответственностъ за рентабельность всех активов компании. Как можно понять, под инвестициями в данном случае понимается несовокупность проектов долгосрочных вложений, а весь инвестированный в предприятие капитал. Центр инвестиций - это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе многоуровневой структуры. Однако на практике Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональны филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность.

     В основном спистке не упомянут такой тип центра ответственности, как венчурный центр (венчур-центр). Если говорить о таком центре на предприятии, то имеется в виду развитие новых бизнесов в форме реализации венчурных проектов. Например, есть интересная идея, не реализованная на практике. Потенциальные выгоды от реализации идеи велики, и предприятие решает пойти на риск, организовав отдельный ЦФО - венчурный. Центр имеет целевое финансирование, его задача - вывести проект на коммерческую основу в определенные сроки с уровнем отдачи не ниже установленного. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после - центром прибыли (или инвестиций).