Анализ рынка авиационных услуг

    Цель, задачи и виды бенчмаркинга показывают, что этот инструмент хорошо подходит для достижения маркетинговых целей, т.к. обеспечивает необходимой информацией процесс совершенствования фирмы для лучшего удовлетворения требований рынка.

    Бенчмаркинг можно рассматривать как принципиально новое, основанное на взаимодействии направление маркетинговых исследований, нацеленное на получение конкурентных преимуществ на рынке. С другой стороны, он основан на философии взаимовыгодного взаимодействия фирм на рынке, которые осознают невозможность индивидуального развития фирмы, в отрыве от лучших достижений в отрасли или в экономике в целом. Принципам бенчмаркинга соответствует и современное понимание всеобщей взаимозависимости фирм, принадлежащих к одной отрасли, во всех аспектах их развития, которое невозможно без создания эффективных информационных потоков, качественного и количественного анализа поступающей информации и постоянного инновационного развития предприятия на этой базе. 
 
 

1.2. Бенчмаркетинг как инструмент определения

стратегии предприятия 

     Благодаря бенчмаркингу владельцы, менеджеры  и работники компании располагают информацией, необходимой для выбора стратегических ориентиров и эффективного распределения ресурсом, которыми она обладает. Процедуры бенчмаркинга позволяют, с одной стороны, объективно оценить собственные цели, задачи и планы организации, а с другой — сравнить показатели своей работы с параметрами деятельности других предприятий, чтобы оценить уровень ее конкурентоспособности. Сопоставление фактических показателей с ожиданиями всех заинтересованных сторон способствует продвижению к достижению делового совершенства путем проведения в жизнь программ непрерывного совершенствования. Эффективный бенчмаркинг отвечает внутренним и внешним потребностям компании.

     Устанавливая  ориентиры развития предприятия  в рамках системы стратегического планирования, его руководство обязано изучить все факторы, подлежащие учету при составлении стратегических планов. На рис. 3. приведена схема процесса стратегического планирования и управления, учитывающая как внутренние, так и внешние факторы, определяющие условия, в которых действует компания. При составлении стратегических планов приходится учитывать большое число факторов, каждый из которых может привести к установлению в планах требуемых значений одного или нескольких параметров, учитываемых при бенчмаркинге. К числу указанных факторов относятся, в частности, следующие.

     Миссия  организации, определяющая, зачем существует данная компания, какие товары или услуги она производит, кто их потребляет, что она считает необходимым предоставить каждому потребителю, какими базовыми принципами руководствуется в своей деятельности и т. д.

     Цели  и задачи организации, устанавливающие, к каким результатам она стремится, в каком направлении намерена развиваться (расширения, сокращения или сохранения в неизменных размерах), что считает для себя передовым опытом, который намерена внедрить, какие области ее деятельности нуждаются в совершенствовании.

     Основные  стороны, заинтересованные в деятельности организации,   т.е. перечень ее владельцев, акционеров, поставщиков, потребителей, сотрудников, менеджеров.

     Условия, в которых действует  организация, включая экономическую и политическую обстановку в мире и на местах, конкурентов, действующее законодательство.

     Организационные требования в отношении набора, обучения, сокращения, переквалификации персонала, расширения, сокращения или объединения производственных мощностей и оборудования, применяемых для изготовления продукции и обработки информации, производственных, управленческих и административных систем.

     Системы контроля и отчетности, включая номенклатуру основных показателей, характеризующих работу организации (например, объемы продаж по видам или сериям продукции, своевременность поставок, качество продукции, стоимостные показатели), критерии оценки качества работы (например, учет всех случаев несвоевременной поставки продукции), периодичности отчетности (например, онлайновая, в режиме реального времени, ежедневная пли еженедельная сводная отчетность), процедуры реализации отчетных данных.

     Требования  ко всем видам ресурсов, в том числе трудовым, требования в отношении производственных мощностей и оборудования, финансирования, заработной платы, привлечения сторонней помощи, денежных потоков, применяемых систем управления ресурсами.

     Оценки  состояния рынка по видам или сериям продукции, оценки потребителей и конкурентов, а также необходимости внесения изменений в выпускаемую продукцию и постановки на производство новых изделий.

 В самом общем виде процедура стратегического планирования может быть представлена схемой, изображенной на рис. 4. Составлению стратегических планов должно предшествовать изучение внешних факторов, характеризующих условия, и которых действует организация, а именно:

• анализ потребителей;
• анализ конкурентоспособности;
• анализ состояния отрасли;
• анализ условий работы организации;
• анализ существующих возможностей, угроз и стратегических проблем.

        Рис. 3. Процессы стратегического планирования и управления 

     Также в ходе стратегического планирования следует проанализировать ряд внутренних факторов, представленных на рис. 4:

•    эффективность работы организации;
• ее стратегические возможности;
• ее сильные и слабые стороны, стратегические проблемы.

  На  этом же рисунке отображены основные этапы выбора и установления стратегии  организации. Некоторые возможные  стратегии приобретения организацией конкурентных преимуществ указаны на рис. 5, где они разделены на следующие основные группы:

  Рис. 4. Схема процесса стратегического  планирования 
 

• завоевание превосходства пo определенным критериям;
• снижение затрат;
• сосредоточение внимания па определенных видах продукции, рынках, странах или группах потребителей;
• признание приоритетными определенных видов деятельности, продукции или методов организации работы;
• комплексные стратегии.

    Каждая  из перечисленных стратегий может быть применена к организации в целом определенному виду или марке продукции, отдельным подразделениям или филиалам  компании и т. д. Применительно к каждой стратегии может быть установлено несколько областей, где требуется бенчмаркинг, на основе которого будут выявлены примеры передового опыта и наилучшей организации работы.

Рис. 5. Стратегии завоевания конкурентных преимуществ 

     Их  внедрение позволит компании не просто сравняться с ориентирами, по которым проводят бенчмаркинг, но и превзойти их.

    Например, различные стратегии в области обеспечения качества могут предусматривать внедрение следующих подходов:

• немедленного включения в производственные графики заказов, поступивших от потребителей;
• приобретения покупных материалов в соответствии с производственными нуждами;
• составления производственных графиков, обеспечивающих своевременную поставку заказанной продукции;
• минимальных сроков изготовления продукции в соответствии с производственными графиками;
• отсутствия лишних запасов материалов и комплектующих изделий, исключения брака изготовленной продукции и ее переделок, сокращения отходов производства, отсутствия срывов сроков поставок потребителям и т. д.;
• своевременного изготовления продукции должного качества и в необходимом количестве;
• своевременной и правильной отгрузки заказанной продукции;
• предоставления покупателям точных и полных счетов на оплату готовой продукции одновременно с ее отгрузкой (или до ее начала);
• своевременного получения оплаты за отгруженную продукцию (по возможности одновременно с отгрузкой).

1.3. Внутренние и внешние бенчмаркетинговые исследования

  Отправными точками для проведения бенчмаркинга служат ориентиры развития, устанавливаемые высшим руководством компании, на основе которых менеджеры и сотрудники подразделений выбирают соответствующие эталоны для совершенствования собственной работы. При таком подходе весь коллектив работает ради достижения общих целей и результатов. Следующей задачей менеджмента становится обеспечение продвижения компании к выбранным ориентирам. При этом должны проводиться внутренние и внешние бенчмаркинговые исследования, цель которых — постоянное обновление выбранных ориентиров, выявление примеров передового опыта, внедрение которых становится составной частью программ непрерывного совершенствования. Таким образом, выявление и установление ориентиров развития компании становятся непрерывной процедурой, являющейся признаком «обучающейся» организации, менеджеры и сотрудники которой постоянно анализируют и совершенствуют свои действия и производственные процессы.

     Первым  шагом в процессе бенчмаркинга должно быть определение стратегических направлений и составление долговременных  планов развития компании, установление соответствующих ориентиров для совершенствования организации  в целом, ее подразделений и служб, видов деятельности и т.д. Затем следует провести внутренний бенчмаркинг, нацеленный  на выявление наиболее проблемных сторон деятельности организации, установление и распространение передового опыта ее лучших работников и подразделений, развертывание комплексной программы  непрерывного совершенствования и определение целей  и задач планируемого внешнего бенчмаркингового исследования.

   Обычно  внутренний бенчмаркинг начинают с  выявления тex сфер деятельности, где внедрение усовершенствований может дать максимальный эффект. Такие области могут быть установлены в процессе составления краткосрочных и долговременных планов организации, при выработке базовых принципов ведения бизнеса и т. д. На этой подготовительной стадии может быть решен целый ряд проблем, связанных с выполнением определенных операций без их включения в программу внутренних бенчмаркинговых исследований.

  Высшие  руководители компании должны знать, какие  области деятельности являются проблемными, или уметь их выявить, устанавливая ориентиры для развития предприятия в процессе планирования и выработки базовых принципов ведения бизнеса. Изучая и сравнивая между собой различные виды деятельности или отдельные работы, руководство организации должно уметь видеть их сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки. В ходе подобного анализа выявляют проблемные области, которые требуют более глубокого анализа с помощью внутреннего бенчмаркинга. Разумно привлечь к исследованию деятельности предприятия менеджеров низшего звена и рядовых сотрудников. Эти люди, как правило, хорошо знакомы с текущей работой и лучше знают, что в ней следует исправить, нежели высшее руководство. Такой подход способствует более точному выявлению тех сфер деятельности компании, где требуется как можно быстрее достичь улучшения.

  Все сотрудники и менеджеры компании обязаны постоянно улучшать свою работу. Поэтому программы непрерывного совершенствования, действовавшие до начала бенчмаркинга, продолжают оставаться в силе в процессе его проведения и после завершения. Теоретически внутренний бенчмаркинг должен быть непрерывным процессом, а не разовым мероприятием. Бенчмаркинговое исследование, проведенное однократно, может дать информацию о возможных способах повышения экономичности, производительности и эффективности работы компании. Но каждый сотрудник обязан работать надлежащим образом постоянно. Поэтому, для того чтобы программа непрерывного совершенствования организации давала оптимальные результаты, персонал обязан постоянно анализировать свою работу, а информация о передовом опыте должна непрерывно обновляться.

   Для того чтобы все участники внутреннего  бенчмаркинга были заинтересованы в его проведении, необходимо разъяснить пользу этого мероприятия всем менеджерам, рядовым сотрудникам, а также членам команды исследователей.

Внутренний  бенчмаркинг: