Построение модели организационной структуры управления предприятием

-анализируют факторы, влияющие  на организационное устройство  и структуру управления предприятием;

-определяют степень соответствия  фактических размеров подразделений  (бригад, и др.) оптимальным для  данной зоны;

-изучают сложившуюся организационную  структуру и структуру управления, их соответствие друг другу,  а также фактический уровень централизации и децентрализации в управлении производством;

-анализируют сложившиеся линейную  и функциональную системы соподчинения;

-изучают характер межотраслевых  связей, численность работников  управления, ее соответствие нормам  нагрузки и фактору управляемости;

-анализируют материалы хронографических  наблюдений за работниками аппарата  управления, степень их загруженности  и характер выполняемых функций;

-изучают фактическое распределение  должностных обязанностей, возможность  совмещения должностей и профессий, объединения или разделения служб и т.п.;

-изучают возможности образования  на предприятиях новых структурных  подразделений и служб в связи  с изменениями потребностей рынка;

-проектируют схемы организационного  устройства предприятия и структуру управления;

-разрабатывают проекты положений  о внутрихозяйственных подразделениях  и должностных инструкций работников  управления;

-рассчитывают показатели экономической эффективности совершенствования   организационной   структуры   хозяйства   и   структуры управления;

-обсуждают и утверждают проекты  перечисленных выше документов;

-разрабатывают систему мероприятий   по реализации утвержденных проектов.

Любая рациональная структура управления должна сопровождаться уточнением обязанностей прав и ответственности должностных работников.

Важной мерой по совершенствованию  управления остается обеспечение всех   отделов,   руководителей   и   специалистов   хорошо   отработанными  положениями о подразделениях (службах) и должностными инструкциями.

В зависимости от места в структуре руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители предприятий и их заместители, к функциональным -руководители отдельных служб, секторов, отделов и их заместители.

Правильное разделение работников управления на группы является важным условием рационального формирования структуры и эффективного функционирования аппарата управления.

Важно иметь в виду, что роль руководителей и специалистов в  управлении далеко не одинакова.

Руководитель – это профессия, но особого рода, совсем не напоминающая профессию агронома или инженера. Значение этой профессии определяется ее центральным местом в управлении, поскольку только руководителю принадлежит функция принятия решений, он также должен организовать процесс их подготовки, выполнения и контроля. Руководитель побуждает, направляет, организует людей на выполнение работы, но не более.

Роль специалистов существенно иная. Особенно велика она в разработке и совершенствовании технологий, планировании, внедрений научной организации производства, труда и управления, анализе производственно-финансовой и хозяйственной деятельности, разработки предложений по ее улучшению, контроле над ходом технологических процессов, обучении кадров.

В современных условиях хозяйствования не потеряли своего значения такие принципы как подбор людей по деловым и нравственным качествам, использование опытных работников в сочетании с молодыми, использование кадров с учетом опыта их работы и профессиональной подготовки, непрерывность процесса обновления кадров, подготовка и переподготовка кадров с учетом перспектив развития народного хозяйства и отдельных предприятий, соответствие качеств кандидата характеру объекта управления (занимаемой должности), психологическая совместимость работников управления и т.д.

Руководителям при подборе кадров рекомендуется использовать современные  методы распознания управленческих способностей; с их помощью устанавливают  потенциальные возможности того или иного лица. Как правило, применяют  несколько методов или всю их совокупность: специальное наблюдение по проявлениям управленческих навыков; опрос (устный и анкетный); пробное назначение; выполнение общественных поручений; решение учебных управленческих задач; анализ конкретных ситуаций.

Существует ряд методов отбора кадров: анкетирование, тестирование, испытание, собеседование.

4.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Маркетинг обеспечивает поиск наиболее конкурентоспособной продукции, результаты маркетинговых исследований служат основанием для принятия решений о расширении или сокращении объёмов производства, организации до и после продажного обслуживания покупателей, формирования ценовой политики.

Для выживания хозяйства в современных  экономических условиях работа в  области маркетинга просто необходима.

Экономист-маркетолог в производственной подразделении координирует все  аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому  продукту или группе закреплённых за ним продуктов.

Вследствие этого хозяйство сможет открыть новые возможности для:

• развития производства,
• роста объемов продаж,
• выхода на новые рынки,
• увеличения доходности продаж,
• снижения затрат на маркетинг,
• повышения лояльности клиентов.

Разработка и внедрение мероприятия  по совершенствованию системы управления персоналом – введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные экономические результаты.

Введение должности менеджера  по персоналу позволит повысить эффективность  системы мотивации труда персонала (это первое, чем займется менеджер), что соответственно увеличит производительность труда, объем производства, за счет профессионального подхода к управлению персоналом со стороны менеджера по персоналу.

К числу позитивных можно отнести  следующие изменения:

• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
• реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
• определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
• благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

• ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
• ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия  проектов совершенствования системы  и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и  социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим.

 С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы.

С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Экономическим эффектом от совершенствования  информационной системы в зависимости  от ситуации может быть, например: сокращение непроизводственных расходов, высвобождение  руководства от рутины для решения только стратегических задач. Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая совершенствованию информационной системы.

Применение системы программ «1С: Предприятие» с экономической точки зрения позволяет обеспечить достаточно низкую стоимость отраслевых и индивидуальных решений, так как затраты на их создание существенно ниже, чем затраты на разработку программы «с нуля». Это обеспечивает высокую скорость создания и внедрения решений, так как максимально используется отработанная функциональность и методология, содержащаяся в типовых решениях. Очень важным преимуществом такого подхода является унификация обучения пользователей. Стандартизация платформы также существенно упрощает и административные системы, так как функции администрирования практически не зависят от конкретного прикладного решения.

 

Заключение

Успех современных организационных  структур все в большей мере зависит  от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу  этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Не требует доказательств тот  факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления – как раз тот связующий  элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому  предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Разработка и введение новых  структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность  принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Объектом исследования дипломной  работы выступил Производственный сельскохозяйственный кооператив «Олекан» Нерчинского района.

В данной работе были определены функции управления и факторы, влияющие на объем управленческой деятельности предприятия; изучена специфика и условия функционирования организации ПСК «Олекан»; разработаны основные блоки управления; внесены коррективы в имеющуюся систему управления.

В результате анализа действующей  организационной структуры управления ПСК «Олекан» выяснилось, что основные недостатки структуры заключаются в невосприимчивости к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелости системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам и в медленной передачи и переработке информации из-за множества согласований. Для устранения данных недостатков и повышения эффективности управления традиционную организационную структуру управления ПСК «Олекан» следует совершенствовать существующую структуру. Это позволит хозяйству оперативно реагировать на изменение окружающей среды.

Также была выявлена проблема текучести  кадров на предприятии. Руководству ПСК «Олекан» необходимо искать такой способ снижения текучести кадров, который бы позволял равномерно использовать трудовые ресурсы на протяжении года и учитывал особенность сельскохозяйственного производства – сезонность.