Корпоративная культура как фактор повышения эффективности рекламного бизнеса

     Итак, в первую очередь, любое рекламное  агентство нуждается в высококвалифицированных  сотрудниках, умеющих работать в  команде. Но главное, что обеспечит стабильную и успешную работу этих специалистов - сформированная корпоративная культура, способствующая положительному и креативному настрою сотрудников рекламного агентства.

     Возможно  также выделить ряд методов, влияющие на формирование корпоративной культуры рекламного агентства. Первое – это внутреннее позиционирование агентства перед сотрудниками. Очевидно, что, чем более крупных и знаменитых клиентов обслуживает агентство, чем прочнее становится его положение на рынке, чем большие рыночные перспективы открываются перед ним, тем более глубокой является приверженность сотрудников команде. Поэтому создание так называемой «легенды» рекламного бизнеса и ее постоянное поддержание в общественном мнении работников является очень глубоким инструментом формирования корпоративного духа.

     Коллегиальность управления рекламным агентством – следующий метод. Сотрудник только тогда почувствует себя членом команды, когда осознает возможность вносить свои коррективы в ее работу. Поэтому, например, управлением некоторых компаний занимаются смежные специалисты - совет директоров, в который входят несколько топ-менеджеров, имеющих право принимать важнейшие стратегические и тактические решения. В результате, сотрудник твердо знает, что каждое конкретное решение не принимается кем-то одним из руководства, а демократическим путем. Это очень важно, так как дает возможность сотрудникам быть заинтересованными в результатах воплощения их же собственных идей.  
 
 
 

     Выводы  по параграфу:

1. Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния корпорации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом. Культура управления организацией в рекламном бизнесе  имеет следующие аспекты: культура управления материальными, в том числе финансовыми ресурсами и культура выявления и использования личностного потенциала сотрудников. Уровень использования потенциала работников является критерием культуры управления и всей внутренней культуры организации.
2. Корпоративная культура современных рекламных компаний стремится к модели управления, которая основана на переработке информации и обеспечивает взаимодействие специалистов различного профиля. Как правило, это не жестко централизованная модель, здесь предполагается

определенная свобода принятия решений, возможность сотрудника брать на себя дополнительную ответственность, пытаться найти новые идеи,

формулировать самостоятельные суждения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Стиль руководителя  и его роль в  формировании корпоративной  культуры рекламного  бизнеса

     Формирование  корпоративной культуры часто происходит «стихийно», но развивать и корректировать ее можно целенаправленно, оказывая разнообразные воздействия, создавая условия, в которых те или иные характеристики культуры будут усиливаться, развиваться более интенсивно. Управление корпоративной культурой - это комплекс сознательных и намеренных действий, состоящий из работ по формированию, поддержанию, диагностике культуры и изменению культуры. При этом зачастую трудно определить, где заканчивается формирование культуры и начинается изменение.

     Первым  человеком, который «закладывает камень»  в строительство корпоративной  культуры агентства, является руководитель. Потом работа должна быть делегирована профессионалам в области PR и HR, дизайнерам и маркетологам. Истинная роль каждого менеджера состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Менеджер должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия работников. Решению подобных задач способствует стиль руководства - способ (стержень) осуществления управления, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, принятых в компании.

     Традиционно рассматривают авторитарный, попустительский  и демократический стили руководителей. Авторитарный стиль характеризуется слабым интересом к работнику как к личности. Все решения принимает руководитель, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций.

     Демократический стиль характеризуется стремлением  руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными. Попустительский стиль характеризуется полным невмешательством руководителя в ход событий, его стремлением уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы.

     Наиболее  эффективным является демократический  стиль, основывающийся на соучастии  работников в принятии и реализации управленческих решений, общем контроле за их исполнением, что позволяет  рационально мобилизовать потенциал  «человеческого ресурса». Оптимальные  результаты демократические (мягкие) методы и приемы управления, как правило, приносят в рекламных агентствах, так как работа в них требует  максимизации использования каждого  сотрудника, их идей, поддержки и  взаимопонимания между руководством и персоналом. Руководство на основе демократических принципов создает  обстановку дружбы и равновесия (покоя), а это необходимо для творческих сотрудников рекламных агентств, их инициативности и беспрепятственного высказывания идеей. ¹³Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данного агентства в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и так далее, основатели агентства вырабатывают основные принципы его корпоративной культуры и передают их членам агентства при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.

     Можно выделить следующие первичные механизмы: выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя, критерии распространения поощрений и вознаграждений, намеренное создание образцов для подражания,

стратегии расширения критических ситуаций и кризисов, критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

     Вторичные механизмы передачи корпоративной  культуры являются менее мощными, более  скрытыми проводниками идей корпоративной  культуры. Они хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании. И  все же эти вторичные механизмы  могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими. К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся: композиция и структура агентства; системы и принципы деятельности агентства; дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом; истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях; официальные заявления и документы, декларирующие кредо агентства, его философию и идеологию.

     Данные механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию корпоративной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее. ¹⁴

     Формирование  корпоративной культуры представляет сложную поэтапную программу  действий со стороны руководства  и коллектива в целом в рамках стратегического развития организации. Обычно выделяют несколько этапов работы по формированию корпоративной культуры. Выделяют следующие методы поддержания корпоративной культуры. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы агентства, определяющие ее отношение к своим членам и обществу. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением агентства, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры агентства, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

     Кадровая  политика агентства, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в  агентстве.¹⁵

     Выводы  по параграфу:

1. Выделяют авторитарный, попустительский и демократический стили руководителей. Авторитарный стиль характеризуется слабым интересом к работнику как к личности.  В случае демократического стиля управления руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Попустительский стиль характеризуется полным невмешательством руководителя в ход событий, его стремлением уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других.
2. Наделение подчиненных правами, позволяющих им решать вопросы по своему усмотрению, стимулирует дальнейшее развитие их способностей и активизирует творческие возможности. В исследованиях же прикладного характера (например, по управлению персоналом) специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В результате, деловая этика выступает не в качестве инструмента для менеджера при принятии решений, а как набор моральных постулатов, при этом вопрос, как использовать их в конкретных ситуациях, остается без ответа.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3 Методы диагностики  корпоративной культуры

     Главной целью диагностики или мониторинга  корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере  текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или  иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала), в  сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также  для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные  преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика  корпоративной культуры оценивает  в комплексе организацию бизнес-процессов  и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика  культуры необходима также перед  планированием изменений в самой  культуре. ¹⁶

     Прежде  чем приступать к формированию или  изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру «имеющуюся в наличии», определить ее достоинства  и недостатки и ответить на два  вопроса:

     1. Что из себя представляет современная организационная культура?

     2. Какой должна быть организационная  культура, чтобы поддерживать выработанную  стратегию организационного развития? Традиционно выделяется три основные  стратегии изучения организационной  культуры, в каждую из которых  входят свои методы исследования и анализа.

     Холистическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного  наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем  реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал  средств наблюдения и получения  информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод  эмпирических наблюдений. Современные  консультанты также используют такие  формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и  сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании. Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями агентства; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э. Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.