Антикризисный PR в процедурах банкротства

     С того момента, как негативная информация начала свой путь от источника к аудитории, одной из задач становится ее коррекция и смягчение. Ключевое звено коммуникативной цепочки в этом процессе – ретранслятор. Исходить надо из того, что негатив при передаче в принципе не может стать мягче, он может стать только еще опаснее в силу склонности ретрансляторов усиливать эффектность "горячих фактов"  в ущерб объективности.

     Условия возможности корректировки негативной информации:

1. знание о ее поступлении ретранслятору.
2. наличие рычагов убеждения ретранслятора в целях если не блокирования, то коррекции информации.

     На  первом этапе наиболее ценным ресурсом будут связи, на втором – тоже связи + все остальные ресурсы, поскольку  могут понадобиться и деньги, и время на переговоры, и интеллект, чтобы в правильную сторону скорректировать материал, и информация, способная заменить исходные данные.

     Специалист  по кризисному PR способен корректировать негативную информацию только в случае, если он полностью владеет информацией об истинном положении вещей.

     Наиболее  распространенный способ коррекции  негативной информации в СМИ – это присоединение к негативному материалу собственного комментария или комментария независимого эксперта.

     Мир вокруг компании в режиме кризисного PR состоит сплошь из ретрансляторов. Первое действие в случае кризисного PR – жесткая, авторитарная, деспотичная централизация функций общения с внешней средой. Руководство организации обязано провести собрания и разъяснить коллективу общую ответственность и общую заинтересованность в согласованном поведении.

     В кризисном PR существует достаточно много отличий от обычного режима управления репутацией:

1. если в мирном состоянии пиарщик часто занят просто распространением информации, то в кризисном состоянии добавляются первые 2 задачи – нейтрализация и коррекция негативной информации;
2. растет количество необходимых контактов, которые нельзя отложить. Ретрансляторы и аудитория требуют немедленного внимания и очень болезненно реагируют на его отсутствие;
3. внутри организации увеличиваются объемы информации, которую необходимо воспринять, обработать и распространить. При этом необходимо отделять ложную и паническую информацию от истинной;
4. вырастает необходимость привлечения лояльных независимых экспертов и комментаторов событий;
5. если в мирном состоянии ньюсмейкером является сама компания, то в кризисном PR появляется много неконтролируемых ньюсмейкеров. В состоянии кризиса доверие к самой компании, как ньюсмейкеру, падает, и пиарщик обязан искать и находить лояльных сторонних ньюсмейкеров;
6. топ-менеджмент компании в условиях кризиса предпочитает не брать на себя ответственность за слова и действия, и приходиться в условиях цейтнота с боем согласовывать информацию, подлежащую распространению;
7. возрастает цена ошибки, и времени на ее исправление нет.

     Эффективный кризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность. На практике чаще бывает ответственность без полномочий и ресурсов.

     Любой конфликт или кризис — результат  нарушения информационных связей. Первоочередной задачей становиться их восстановление, а также налаживание процессов информационного обмена с внешней и внутренней средой. Чтобы достичь этой цели, прежде всего, необходимо проанализировать  ситуацию и выделить основные источники проблем. Определить, исходят ли они из внешнего источника или основная причина — внутренние «изъяны» компании; возникли ли проблемы сами собой или появление «болезни» — результат злого умысла.

     После локализации причин критической ситуации во внешней среде эксперты могут действовать по следующему сценарию (в зависимости от степени тяжести положения).

1. Если ситуацию удалось определить в момент обострения отношений и спланированная агрессивная акция еще не запущена, то организуется процесс переговоров. Специалист по пиару  выступает при этом в качестве посредника, с целью донести до агрессоров идею неконструктивности войны, результатом которой наверняка будет «потеря лица» обеими сторонами.
2. Если ситуация такова, что найти пути сотрудничества переговорным путем не удается, или информационная атака уже началась, или незаконные действия против организации уже предприняты, специалисты по пиару оперативно мобилизуют связи со СМИ.

     Так, например, один крупный холдинг задолжал небольшому банку более 20 млн. долл. Для банка это была огромная сумма. Эта ситуация поставила его под угрозу гибели. Был найден простой выход. В основных деловых изданиях банк купил рекламные полосы. Там опубликовали собственно кредитный договор банка с холдингом и одну лишь фразу: «Долги надо платить». Реакция холдинга была молниеносной. Обидчики заплатили не только по договору, но и за то, чтобы банк снял все запланированные публикации такого рода.

     Если  же критическая ситуация на глазах перерастает в крах, консультанты задействуют в связи с властными структурами, привлекая мощное влияние авторитетных фигур: политиков, чиновников, бизнесменов.

     Особое  внимание уделяется внутренней среде организации. Независимо от того, какая стратегия будет предложена, в компании должен быть разработан «кризисный сценарий», включающий:

• список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звена с указанием возможных вариантов их взаимодействия в критической ситуации;
• перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и СМИ;
• все необходимые материалы и средства для работы антикризисной команды вне рабочего места;
• инструкции для секретарей и сотрудников, устанавливающие, как надо отвечать на входящие телефонные звонки и запросы по электронной почте.

     В кризисной ситуации нельзя:

• перепоручать управление ситуацией доверенным лицам и отдаляться от подчиненных. Наоборот, необходимо демонстрировать то, что руководитель разделяет трудности сотрудников. Ситуация не должна представляться им безнадежной;
• доводить ситуацию до такого момента, когда у оппонентов не остается «пути отступления», возможности изменить свои намерения и «сохранить лицо»;
• полагаться на то, что все проблемы удастся решить кулуарно. Безусловно, попробовать встретиться с оппонентом и мирно договориться можно. Но если переговоры не дают результата, необходимо принять серьезные меры. В этом случае, чем быстрее проблема будет представлена общественности в истинном свете, тем меньше шансов у оппонентов применить недобросовестные методы;
• обращаться к тем СМИ, которые опубликовали критические материалы, и выяснять отношения, почему была напечатана негативная информация;
• идти по пути экономии средств. Сейчас на рынке много компаний, предлагающих услуги в области антикризисного пиара. Но если компания маленькая, то она, безусловно, может предложить отличные идеи. Последних, однако, зачастую бывает недостаточно, поскольку для разрешения сложных ситуаций необходимы связи во властных структурах, влиятельность;
• останавливать PR-кампанию;
• бросаться в крайности: оставлять все как есть и думать, что все само собой образуется. Или поступать противоположным образом: «всех уволить и купить новых».

     Цикл  кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна  улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

     Очень полезно периодически проводить  в компании «спровоцированные кризисы». В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: «Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?». А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия. 

     Для самооценки главы 3:

• ответить на вопросы:

1. Каковы основные этапы антикризисного PR?

2. В чем состоит основная задача специалиста по связям с общественностью в предкризисный период?
3. Какова цель специалиста по связям с общественностью в период кризиса?
4. Каковы цели и функции специалиста по связям с общественностью в посткризисный период?
5. Каким инструментарием пользуется специалиста по связям с общественностью на каждом из этапов развития кризиса?

• выполнить задание:

     Выберите  правильный ответ:

     1. Мероприятия,  входящие в предкризисный этап антикризисного PR:

     а) прогнозирование, планирование, подготовка мероприятий;

     б) упреждение, нейтрализация;

     в) оценка, мониторинг;

     г) мониторинг, упреждение.

     2.  С точки зрения антикризисного PR антикризисное управление это:

     а) антикризисный консалтинг в области  связей с общественностью;

     б) управление организацией в ходе процедур банкротства и освещение этого процесса в СМИ;

     в) разработка плана антикризисного управления и плана кризисных коммуникаций;

     г) антикризисный менеджмент и внутренние коммуникации.

     3. Нехваткой какого ресурса чаще  всего характеризуется кризисная  ситуация:

     а) информация;

     б) опыт;

     в) время;

     г) деньги. 

     ГЛАВА 4. ПРАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО PR

     4.1 Прогнозирование  и планирование  антикризисного PR

     Каждая  организация первоначально должна провести "ревизию кризисной уязвимости". Чтобы сделать это, необходимо создать  команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС).  При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.

• Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число - от 8 до 10.
• Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции. Они также должны быть способны работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий.
• Каждый член команды должен иметь определенные обязанности, изложенные в письменной форме. Эти письменные "роли" чрезвычайно важны, чтобы все члены команды знали, кто и что должен делать во время кризисной ситуации.
• Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами.
• Команде нужно дать время, в течение которого ее члены будут хорошо обучены.
• КУКС должна провести "ревизию кризисной уязвимости " в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис мог произойти. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения. Ведь в этих областях проявляются "предупреждающие признаки", предшествующие каждому кризису.

     После создания КУКС и проведения ревизии кризисной уязвимости, руководство организации встречается с командой и располагает по приоритетам уязвимости ключевые области по 10-ти бальной шкалы. После этого рекомендуется реализовать следующие мероприятия:

1. Разработать кризисный план действий относительно каждого потенциального кризиса. Это будет включено в  индивидуальные обязанности членов КУКС.
2. Подготовить письменную информацию о каждом потенциальном кризисе. Она должна содержать то, что сделано для подготовки к этому кризису, что делали раньше в подобных ситуациях и что команда сможет сделать.
3. Подготовить ключевые сообщения для общественности.

     В первую очередь надо связываетесь с внутренней средой. Неинформированным сотрудникам на всех уровнях нужно предоставить необходимую информацию и как можно скорее, и также непрерывно ее обновлять. Никогда не следует оставлять сотрудников неинформированными.

     Далее следует подготовить пресс-релизы, которые будут содержать столько информации, сколько возможно. При этом использовать все каналы работы со СМИ.