Управленческий учет на стадии зрелости предприятия

     В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают  адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что  механизмы, обеспечивавшие трансформацию  знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

     По  мере перехода организации от одной  стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут  ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о  приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. 

2. Особенность управления организацией на стадии зрелости

       Стадия  зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной  работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов  управления предприятием, активной маркетинговой  деятельности.

       Развитие  организации в этой стадии ведется  в интересах сбалансированного  роста на базе устойчивой структуры  и честного управления. В этот период, как правило, руководитель организации удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, что снижает его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. Таким образом, зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако, именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

       Период  зрелости наступает в результате напряжения всех сил предприятия. Наблюдается  полная занятость всех ресурсов (рабочей  силы, земель, мощностей, капитала, предпринимательской  способности и т.п.). При полном объеме производства должно сформироваться эффективное использование и  распределение ресурсов (использование  наилучших технологий, техники и  т.п.). К этому моменту можно  утверждать, что компания выдержала  конкурентную борьбу, и теперь важнейшими в обеспечении эффективности  становятся внутренние факторы. Фирма  начинает стремиться к снижению цен, созданию систем скидок, обеспечению  сервиса. Для поддержания эффективного функционирования предприятия в  период зрелости необходимо контролировать состояние показателей рентабельности продаж, рентабельности активов и  собственного капитала, оборачиваемости. Однако, если показатели финансового  и производственного рисков высоки, то необходимо стабилизировать показатели финансовой устойчивости и платежеспособности. Отклонение финансовых показателей  от нормальных среднеотраслевых значений в период зрелости свидетельствует  о финансово-экономической нестабильности функционирования предприятия и, если не принять меры по финансово-экономическому оздоровлению, предприятие может в скором времени оказаться в очень затруднительном положении. Основными сигналами, свидетельствующими о снижении эффективности деятельности предприятия в период зрелости, могут быть показатели морального и физического износа основных средств, обновление которых требует привлечения дополнительных инвестиций. Тем не менее, четко спланированная стратегия реагирования на увеличение значений этих показателей позволяет перейти на качественно новый технический и технологический уровень, увеличить объем производства, повысив при этом качество товаров. Иначе говоря, компания может перейти на новую кривую жизненного цикла в период роста и избежать периода спада. Другим сигналом снижения эффективности деятельности предприятия является омертвление оборотного капитала, т.е. скопление на складах большого количества сырья, материалов, а также готовой продукции. В результате снижается оборачиваемость оборотных активов и рентабельность продаж. В этом случае также необходим переход на качественно новый технико-технологический уровень производства, и проведение активной маркетинговой политики.

       Вслед за периодом успешного развития, эффективно используя свои возможности и  достигая более высокого уровня рентабельности, предприятие займет большую часть  своего потенциального рынка.

       Выделяют  три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации, в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост, а окончательная зрелость – это период формирования индивидуальности и имиджа организации.

       Этап  зрелости опасен возможностью появления  у руководства организации сознания завершенности движения вперед.

       Предприятие, находящееся на стадии зрелости, может  осуществлять обновление основных фондов, а также проведение новых исследований и разработок, то есть расходы типичные для стадий становления и расширения, уделяя основное внимание максимизации отдачи от активов и снижению рисков. Финансовые потребности будут носить более индивидуальный и специфический характер. Пересмотр финансовой структуры предприятия может привести к реструктуризации активов, возможно, к обмену долгов на участие в капитале. Такой выбор может оказаться нелегким, особенно если будет означать смену собственности предприятия.

       Руководству в этот период особое внимание нужно  уделять тщательному контролю за наличностью предприятия, более широко следует использовать сложные финансовые методы и средства для снижения риска и увеличения прибыли. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

       Если  же предприятие своевременно не реагирует  на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и  банкротству.

       Однако  существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и  уменьшить риск банкротства:

  - избегать излишнего оптимизма, когда, кажется, что дело идет успешно;

  - разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;

  - систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;

  - идти в ногу с потребностями рынка;

  - своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.

       Руководители  предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми  сигналами о надвигающейся беде.

       Наименее  жесткая альтернатива банкротству  – реорганизация предприятия, цель которой – оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и  осуществляется план выхода из кризисной  ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения  и преобразования предприятия, в  результате чего создаются новые, ликвидируются  существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

       Особой  формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему  мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности  производства и конкурентоспособности  продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических  результатов деятельности. Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.

       В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия. Санация – это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности. 
 
 
 
 
 

3. Формирование  необходимых стратегий на данной стадии жизненного цикла организации

       По  мере того как развивается стадия зрелости предприятия и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.

       Сокращение  параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик  и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров  на стадии, когда еще растут запросы  потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция  и снижается максимальный уровень  прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций  товара не дает возможности организациям достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

       Усиление  внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает организацию сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: организации могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

       Увеличение  продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен  по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продуктовые магазины увеличили средний объем продаж одному покупателю путем организации пунктов проката видеокассет, использования автоматических банковских счетчиков и т. д.

       Приобретение  фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно  дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также  обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме  того, к компании переходит клиентура  приобретенного конкурента. Самыми выгодными  приобретениями являются те, которые  существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.

       Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит  в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь  сильно давление конкурентов. Некоторые  производители из развитых промышленных стран находят стратегию интернационализации  весьма привлекательной, так как  производственное оборудование, которое  уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных государств (путь, который позволяет снизить  издержки при выходе на зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда:

       1) иностранные потребители не слишком  привередливы и не слишком  требовательны к новизне и  характеристикам товара;

       2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую угрозу  и не в состоянии следовать в производстве последнему слову техники. Стратегия интернационализации приобретает особый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

       Наверное, самой большой ошибкой, которую  организация может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда она находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что в конце концов у организации не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

       По  мере того как развивается стадия зрелости предприятия и происходят изменения в условиях конкуренции  в отрасли, фирмы могут направить  свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.4 Особенности системы управленческого учета «директ-костинг»

     Система «директ-костинг» представляет собой  систему управленческого учета, основанную на классификации затрат на постоянные и переменные (приходящиеся на единицу готового продукта), включающую учет и анализ затрат по их видам, местам возникновения и носителям, а также учет финансовых результатов деятельности и принятие оперативных управленческих решений. При этом затраты подразделяются на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства.

     Одним из ключевых показателей системы  «директ-костинг» является маржинальный доход (или сумма покрытия), представляющий собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Величина маржинального дохода, определенная для конкретного вида продукции, показывает «вклад» данного товара в покрытие постоянных затрат и тем  самым – в общую сумму прибыли  предприятия.