Управленческий учет на стадии зрелости предприятия

   - бухгалтерский учет на предприятиях велся вручную по журнальноордерной системе;

   - при принятии инвестиционных решений со стороны руководства холдинга нерационально использовались ресурсы предприятий из-за отсутствия необходимой оперативной информации;

   - выявлен дефицит средств у одного из предприятий, тогда как остальные имели их излишек;

   - бухгалтеры подчинялись непосредственно руководителям своих пред 
приятий, в результате чего каждый из них вел бухгалтерский учет, не принимая во внимание интересы холдинга в целом;

   - на предприятиях отсутствовала система текущего финансового и централизованного налогового планирования в рамках всего холдинга, что приводило к выплате больших налогов в бюджет.

    Таким образом, основной целью разработки, создания и внедрения интегрированной системы учета являлось обеспечение руководства холдинга полной, достоверной, оперативной информацией для анализа и принятия грамотных управленческих решений. Кроме того, необходимо было устранить выявленные недостатки в постановке и организации бухгалтерского учета на предприятиях холдинга.

    Разработчики  системы интегрированного учета  при решении поставленных задач руководствовались такими основными принципами, как:

    - унификация применяемых финансовых схем деятельности предприятий холдинга;

    - обеспечение достоверности и оперативности учета;

    - превышение эффекта от внедрения системы интегрированного учета 
над затратами на ее разработку, внедрение и содержание.

    В процессе разработки системы решались следующие задачи:

1. создание централизованной управленческой структуры бухгалтерской службы;
2. организация документооборота для сбора оперативной управленческой информации;
3. автоматизация системы учета;
4. обеспечение сохранности и конфиденциальности управленческой 
   информации;
5. создание системы отчетности, удобной для принятия управленческих решений;
6. интеграция бухгалтерского финансового и управленческого учета.

      Создание  интегрированной системы финансового  и управленческого учета предполагает, прежде всего, разработку плана счетов. Система кодировки счетов финансового учета принята на основании действующего плана счетов, утвержденного приказом Министерства финансов РФ от 31 октября 2000 г. № 94н.

    Система кодировки счетов, используемых в  управленческом учете, показана на примере счетов 01 «Основные средства» и 51 «Расчетный счет». В управленческом учете они могут иметь следующий вид: 01*1,51*2, что означает:

    01,51 — название счета (в данном  случае — «Основные средства»,  «Расчетный счет»);

    * — счет принадлежит системе управленческого учета;

1. — счет ведется в долларах США;
2. — счет ведется в рублях.

    Для ведения учета принимаются следующие  допущения:

  -  учет начисления налогов, отчислений во внебюджетные фонды и расчетов по социальному страхованию ведется только в финансовом учете с использованием балансовых счетов 68 «Расчеты по налогам и сборам», 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению». В управленческом учете налоги учитываются как затраты по моменту их перечисления в бюджет на счетах учета затрат с использованием расширенного аналитического учета. Например, счет 26* 1.007 — «Расходы по выплате налогов в бюджет и другим обязательным платежам»;

  - при использовании схем оптимизации налогов в финансовом учете данные операции отражаются на счетах в соответствии с действующим законодательством, а в управленческом учете учитываются на счетах расчетов с дебиторами-кредиторами и на счетах расчетов с персоналом;

  - расширенный аналитический учет по счетам продаж, учета затрат и издержек и т.д. ведется только на счетах управленческого учета;

  - при расчете себестоимости выпущенной продукции в финансовом учете на счета учета затрат по производству относятся только те расходы, которые согласно действующему законодательству разрешено относить на счета учета затрат. В управленческом учете себестоимость формируется согласно методике, принятой на предприятии, и отражается на конкретных счетах расходов на производство и в валюте, удобной руководству. 

       2. Особенности управленческого учета  на стадии зрелости предприятия.

       2.1 Жизненный цикл организации и его структура

       Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования. Жизненный цикл имеет следующий  вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет  выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить  имеющуюся долю рынка под своим  контролем и старость, когда фирма  быстро теряет свою долю рынка и  вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости. Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

     Модель  жизненных циклов является одним  из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой  экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную  эффективность. Разнообразие видов  жизненных циклов позволяет анализировать  изменения, происходящие на различных  уровнях управления промышленным предприятием.

     Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс  протекает свободно, продвижение  к следующему этапу требует стабильного  обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск  единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала  и выпуск первой партии продукта.

     Происходит  создание организации. Основателем  выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками  выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя  и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки  и неформальны. Все работают много  и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

     Контроль  основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация  не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура  управления. Основное внимание уделяется  созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует  отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много  лет.

     На  этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

     На  этапе возникновения фирмы очень  важно определить стратегию конкурентной борьбы. Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

     Стадия  развития. Этап коллегиальности

     Этап  коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей  миссии и формирование стратегии  развития. Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

     Успешность  развития организации на этом этапе  зависит:

  - от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

  - от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

  - от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

  - от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

     Если  отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

     Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение  стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

  - увеличением числа сотрудников;

  - разделением труда и ростом специализации;

  - более формальными и обезличенными коммуникациями;

  - внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

     Главными  задачами организации являются: создание условий для экономического роста  и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

     Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

     Для максимально разностороннего и  быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять  процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

     Стадия  зрелости. Этап формализации деятельности.

     Этап  формализации деятельности – период стабилизации роста (развития). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

     Организация достигает лидирующего положения  на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса  предоставляемых услуг создаются  новые подразделения, структура  становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение  ответственности, усиливается централизация.

     Зрелость  организации означает, что ей удается  сохранять устойчивое положение  во внешней среде; показывает, что  остальные процессы переработки  опыта и встраивания его в  существующую систему представлений  имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими  на членов организации артефактами.

     Эти артефакты обеспечивают широкое  распространение парадигм организации  среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

     Стадия  старости. Этап спада.

     Этап  спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.