ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  АКАДЕМИЯ 
 

Кафедра Финансы и Бухгалтерский учет 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по дисциплине: «Бухгалтерский учет»

на тему: «Управленческий учет на стадии зрелости предприятия» 
 
 

Выполнил  студент 

группы 4346

Мухаметова Л. А. 

Проверил:

проф. Ермакова Н.А. 
 

Набережные  Челны 2011г. 
 

Содержание

Введение            3

1. Основы  бухгалтерского управленческого  учета     5

1.1 Управленческий учет как элемент системы

    бухгалтерского учета         5

1.2 Объекты, методы, принципы и модель

   бухгалтерского управленческого учета организации          10

1.3 Возможные варианты организации управленческого

    учета: автономная и интегрированная системы            13

2. Особенности  управленческого учета на стадии 

    зрелости предприятия.                18

1. Жизненный цикл организации и его структура            18
2. Особенность управления организацией

  на стадии зрелости                 23

3. Формирование необходимых стратегий

   на данной стадии жизненного цикла организации            27

2.4 Особенности системы управленческого учета «директ-костинг»         30

Заключение                  36

Список  использованной литературы              38

       Введение

     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые  организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни  организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации  развиваются быстрее других и  делают свое дело лучше, чем другие.

     Жизненный цикл организации – ее предсказуемые  изменения с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа  к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

     Жизненный цикл организации используется для  объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации  имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют  определенной модификации понятия  жизненного цикла. Один из вариантов  деления жизненного цикла организации  на соответствующем временном отрезке  предусматривают определенные этапы: модель жизненного цикла принимает  следующий вид: зарождение и становление  организации, развитие, подразумевающее  заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной  части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

       Зрелость  организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

       Эти артефакты обеспечивают широкое  распространение парадигм организации  среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней  среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние  на все стороны жизнедеятельности  организации.

       Целью работы является изучение особенностей деятельности предприятия на стадии зрелости.

       Для достижения цели были поставлены следующие  задачи:

  - раскрыть понятие  бухгалтерского управленческого учета;

  - рассмотреть возможные варианты организации управленческого учета;

  - охарактеризовать этапы жизненного цикла организации;

  - изучить особенность управления  организацией на стадии зрелости.

       1. Основы бухгалтерского управленческого  учета

       1.1 Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета

         Управленческий учет можно определить  как самостоятельное направление  бухгалтерского учета организации,  обеспечивающее информационную  поддержку системы управления  предпринимательской деятельностью.  Этот процесс включает выявление,  измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию,  передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату  для выполнения его функций. Управленческий учет является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета.

       Предметом бухгалтерского управленческого учета  являются планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов  бизнеса, направленные на соизмерение  доходов с расходами по отдельным  сегментам и оптимизацию этого  соотношения с целью повышения  эффективности функционирования организации  в целом.

       В управленческом учете под центром  ответственности понимают структурное  подразделение организации, во главе  которого состоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые  в этот сегмент бизнеса, - показатель, определяемый для данного подразделения  руководством.

       Сегменты  бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтерского управленческого  учета могут обладать юридической  самостоятельностью или входить  в состав организации на правах структурных  подразделений.

       В первом случае в качестве примера  можно сослаться на холдинг, состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних организаций. Постановка системы управленческого учета, единого для всех организаций, входящих в состав такого образования, позволяет более эффективно вести хозяйственную деятельность как на отдельных предприятиях, так и по всему холдингу в целом, оперативнее получать необходимую бухгалтерскую информацию, учитывать интересы всех участников бизнеса, а в конечном счете – избегать ошибочных управленческих решений.

       Во  втором случае речь идет об организациях, имеющих в своем составе отдельные  структурные подразделения, например заочный вуз со множеством филиалов; строительный трест, в состав которого входят строительно-монтажные управления; издательский дом, имеющий ряд направлений деятельности, и т.д. Как правило, это менее крупные центры ответственности.

       Кроме того, предметом управленческого  учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов  магазина, отдельной больницы, т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь ввиду, что каждое структурное подразделение имеет своего руководителя.

       Независимо  от размеров структурного подразделения  в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

  - центры затрат;

  - центры доходов;

  - центры прибыли;

  - центры инвестиций.                           

       В основе этой классификации лежит  критерий финансовой ответственности  их руководителей, определяемый широтой  предоставленных им полномочий и  полнотой возложенной на них ответственности.

       Руководитель  центра затрат обладает наименьшими  управленческими полномочиями и  поэтому несет минимальную ответственность  за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.

       Другими словами центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность  организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью  наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

       Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение  доходов, но не несет ответственности  за расходы. Примером может послужить  отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д.

       Деятельность  руководителей подобных подразделений  обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей  управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов  деятельности центра ответственности  на выходе.

       Это однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

       Руководители  центров доходов, как и центров  затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение  возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.

       Как свидетельствует практика, центры затрат и доходов в наибольшей степени  присущи современным российским организациям.

       Однако  для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять  затратами – оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью  менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому на предприятиях в странах  с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли  и инвестиций.

       Центр прибыли – это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как  за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли  принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру  ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки.

       Целью центра прибыли является получение  максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции  и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров  затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это  сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль – показатель, по которому оценивается эффективность их работы. Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или  более центров прибыли.

       При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном  использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций – сегменты предприятия, чьи менеджеры  не только контролируют расходы и  доходы своих подразделений, но и  следят за эффективностью использования  инвестированных в них средств.