Ситуаційний облік і аналіз страхових послуг

Таблиця 2.8

Критерії релевантності доходів  і витрат [15]

Релевантні доходи і витрати	Нерелевантні доходи і витрати
1. Доходи і витрати можуть  мати місце в майбутньому, різні  для альтернативних рішень	1. Доходи і витрати вже мали  місце в минулому та однакові  для альтернативних рішень
2. Доходи і витрати можуть бути змінені внаслідок рішення	2. Доходи і витрати не можуть  бути змінені в наслідок рішення

 

Витрати й доходи, що становлять різницю  між альтернативними рішеннями, називають диференціальними витратами  та доходами відповідно.

При аналізі релевантної інформації для прийняття управлінських рішень слід враховувати не лише дійсні (реальні), а й альтернативні витрати.

Дійсні витрати – витрати, потребують сплати грошей або витрачання інших  активів. Ці витрати відображаються в бухгалтерських реєстрах мірою  їх виникнення.

Альтернативні витрати – вигода, що втрачається, коли вибір одного напряму  дії вимагає відмовитись від  альтернативного рішення.

Наприклад, страхова компанія розглядає  такі альтернативи: покласти страхові резерви в банк на депозит або  придбати нерухомість у центрі Києва, зробити ремонт, та здавати в довгострокову оренду під офіси.

Таким чином, аналіз релевантної інформації для прийняття управлінських  рішень є запорукою знаходження  оптимальної альтернативи пов'язаної з визначенням доходів та витрат страхової компанії.

2.6. Стратегічний управлінський  облік у страховій компанії

Запорукою успіху страхової компанії є правильна обрана стратегія  та ефективна система контролю щодо її втілення.

Розуміння стратегії страхової  компанії починається з визначення мети й довгострокових напрямів діяльності компанії, які зумовлюють її місію.

Наведемо місію одної російської страхової компанії, яка відображає її корпоративну культуру та складається  з трьох розділів та 24 пунктів.

Розділ 1. Ми

1. Ми є головною цінністю компанії та основною її конкурентною перевагою.
2. Ми – це єдина команда професіоналів.
3. Ми сповідуємо повагу до особистості та прав кожного співробітника. Сила компанії в нашій несхожості.
4. Ми вітаємо ініціативу кожного.
5. Ми ставимо чіткі цілі та досягаємо їх.
6. Ми проводимо постійне навчання всіх співробітників.
7. Любе розбазарювання ресурсів та робочого часу не співпадає з нашими цілями та буде рішуче ганьбитись.
8. Ми маємо позитивний настрій у будь якій ситуації.
9. Ми не боїмось припускатись помилок, бо не помиляється лише той, хто нічого не робить.
10. Ми відкриті і відверті у відносинах друг з другом. Ми не накопичуємо негативну інформацію в собі, а чесно обговорюємо її друг з другом.
11. Ми безкорисно допомагаємо один одному, бережемо та турбуємося друг про друга.
12. Ми терпляче відносимося до помилок одне одного, тому що здійснюємо їх не навмисно.

Розділ 2. Ми і держава

1. Порядок в державі починається з порядку у власному домі.
2. В умовах кризи важливо допомагати іншим, оскільки ми пов'язані друг з другом.
3. Криза та інші труднощі не можуть бути виправданням для не праведних дій.
4. Ми виконуємо правові закони.

Розділ 3. Ми і Клієнти

1. Ми будуємо з клієнтами довгострокові взаємовідносини крок за кроком.
2. Довіра для нас більше ніж прибуток.
3. Ми забезпечуємо високій рівень сервісу.
4. Ми не обіцяємо того, що не можемо зробити, а робимо завжди у двічі більше, ніж обіцяємо.
5. Ми будемо розвивати дух тяжіння до нового, і це надасть нам можливість впроваджувати найкращі ідеї, випереджаючи конкурентів.
6. Те, що добре для клієнта, добре і для компанії. Потреби клієнта важливіші за особисті потреби.
7. Ми взнаємо про потреби клієнта ще до того, як вона в нього виникла.
8. Ми не використовуємо незнання і недостатню інформованість клієнта в своїх інтересах [4, 3].

Хотілось би відзначити, що така корпоративна місія повинна мати витоки, а формування кваліфікованих страхових кадрів з відповідним баченням проходить ще в університетах, тому було б не погано щоб місії корпоративні кодекси наших університетів впроваджували ці пріоритети високих цінностей та стандартів якості ведення страхового бізнесу і у відносинах між собою та до зацікавлених сторін ще на лаві альма-матер.

Ми бачимо в цих пунктах декларацію та намагання створення системи  не тільки високо етичного, але високоякісного менеджменту.

Місія страхової компанії трансформується у конкретні цілі діяльності, які потім втілюються за допомогою відповідних корпоративних стратегій.

Стратегія страхової компанії –  це набір політик, процедур, методів  та підходів ведення бізнесу для  забезпечення довгострокового успіху.

Управлінський облік має певне  місце у системі стратегічного  менеджменту. Стратегічний менеджмент страхової компанії це розроблення  стійкої конкурентної позиції, в  якій конкурентні переваги страхової  компанії забезпечують постійний успіх.

Стратегічний управлінський облік – це система управлінського обліку, спрямована на прийняття стратегічних управлінських рішень.

Облікова система може забезпечувати  потреби стратегічного менеджменту  страхової компанії різними шляхами, зокрема:

• використанням даних обліку для аналізу ринків, у яких діятиме страхова компанія;
• надання ключової інформації, пов'язаної з обраними стратегіями;
• забезпечення зворотного зв'язку щодо досягнутих результатів та їх узгодження зі стратегічними цілями;
• надання інформації стосовно довготермінових наслідків різних напрямів дії.

Для успішної розробки та впровадження системи стратегічного управлінського обліку менеджмент страхової компанії повинен вміти:

• аналізувати фінансову звітність;
• аналізувати зміни операційного прибутку для оцінки стратегії;
• використовувати систему збалансованих показників, або іншу оціночну систему управління;
• аналізувати витрати для управління на основі діяльності;
• застосовувати сучасні методики обліку та контролю якості;
• застосовувати калькулювання за принципом зворотного потоку;
• застосовувати сучасні методи обліку витрат для безперервного вдосконалення діяльності [15].

Всі ці вміння та навички топ-менеджерам можна отримати, пройшовши тренінги з управлінського обліку у страхових  компаніях, які зараз пропонують або профільні університети, наприклад кафедра страхування КНЕУ, або можна звернутись і замовити корпоративний тренінг з управлінського обліку у страховій компанії в центрі професійного навчання Київського філіалу компанії "Еrnst &Young".

Концепцію конкурентноздатної стратегії розробив М.Портер, який визначив три основні типи такої стратегії:

• диференціації;
• лідерства щодо витрат;
• зосередження.

Справедливості заради, потрібно відмітити, що існує багато різних шкіл стратегій, що у достатній мірі пророблені і багато хто з них пройшли іспит практикою і показують непогані результати. Деякі стратегії інтегровані в ідеологію і практику функціонування системи управлінського обліку.

Отже, стратегія диференціації  передбачає переконання споживачів страхових послуг у тому, що ці послуги є унікальними завдяки їх високій якості.

Стратегія лідерства витрат дає  змогу страховій компанії надавати ті ж самі послуги, що й конкуренти, але значно меншими витратами.

Стратегія зосередження застосовують ті страхові компанії, які концентрують свою увагу на специфічному сегменті ринку. Суттєвим недоліком страхової компанії що обрала цю стратегію, може бути те, що ця ринкова ніша може зникнути внаслідок технологічних змін, або зміни смаків страхувальників.

В узагальненому вигляді основні аспекти стратегій, які розглядаються, наведено в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9

Порівняльна характеристика трьох  стратегій [15]

Аспект стратегії	Лідерство щодо витрат	Диференціація	Зосередження
Стратегічна мета	Широкій профіль ринку страхових послуг	Широкий профіль ринку	Вузький сегмент ринку страхових  послуг
Основа конкурентної переваги	Найнижчі витрати у галузі	Унікальні страхові послуги	Унікальність або низькі витрати  у конкретному ринковому сегменті
Асортимент страхових послуг	Обмежений вибір	Широка варіація страхових продуктів  із відмінними характеристиками	Визначений для обраного ринкового  сегменту
Акцент на операційній діяльності	За можливості низькі витрати у  поєднанні з високою якістю	Інновації у диференційованих страхових продуктах	Відповідність обраному сегменту страхового ринку
Акцент у маркетингу	Низька ціна	Вища ціна та інновації, відмінні риси	Виняткова здатність компанії обслуговувати  обраний сегмент ринку

 

Вибір стратегій страхової компанією  безпосередньо впливає на систему управлінського обліку.

Деякі відмінності в системах управління витратами в наслідок відмінностей у стратегії наведено в роботі Дж. Шанка і В. Говіндараджана (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Відмінності в управлінні витратами страхової компанії внаслідок відмінностей у стратегії  [15]

Показники	Стратегія диференціації	Стратегія лідерства щодо витрат
Роль операційних витрат в оцінці виконання	Не дуже важлива	Дуже важлива
Важливість гнучкого бюджету для  контролю операційних витрат	Середня або низька	Висока або дуже висока
Важливість зустрічних бюджетів	Середня або низька	Висока або дуже висока
Важливість аналізу витрат на маркетинг	Критична для успіху	Часто проводиться не на формальній основі
Важливість собівартості страхової послуги для ціноутворення страхових тарифів	Низька	Висока
Важливість аналізу витрат конкурента	Низька	Висока

 

Процес визначення конкурентноздатної стратегії для страхової компанії можна поділити на три послідовні стадії:

1. стратегічний аналіз існуючої ситуації та визначення ключових факторів успіху;
2. розроблення відповідних вимірників для обраних ключових факторів успіху;
3. розроблення адекватної інформаційної системи для забезпечення стратегії та складання звітності про ключові фактори успіху.

Ключові фактори успіху – це операційні фактори, які безпосередньо впливають  на економічну життєдіяльність страхової  компанії.

Що стосується стратегічного аналізу, то для визначення ключових факторів успіху найчастіше застосовують СВОТ-аналіз, основним змістом якого є дослідження слабких та сильних сторін страхової компанії та визначення можливостей та загроз щодо зовнішніх факторів розвитку страхової компанії.

Можна відокремити чотири важливі  аспекти СВОТ-аналізу страхової  компанії:

• фінансове становище;
• конкурентноздатність;
• ринкова позиція;
• фактори середовища.

Якщо у страховій компанії впроваджується оціночна управлінська система –  така як система збалансованих показників, то вона відображає ключові фактори  успіху в таких чотирьох аспектах через бачення та стратегію:

1. Фінансові результати (Якими нас бачать акціонери?);
2. Бізнес-процеси (Які бізнес процеси є факторами вартості?);
3. Навчання та зростання (Чи здатні ми забезпечувати інновації, зміни та вдосконалення?);
4. Клієнти (Якими нас бачать наші клієнти?).

Оцінка фінансових результатів (прибутковість, ринкова вартість тощо) показує наскільки  добре страхова компанія задовольняє  інтереси власників та акціонерів.

Показники бізнес-процесів відображають ефективність і результативність процесу  надання страхових послуг.

Вимірники задоволення клієнтів показують, наскільки якість, вартість та послуги  компанії задовольняють страхувальників.

Нарешті, показники інновацій та навчання характеризують здатність  страхової компанії розвивати й  використовувати людські ресурси для досягнення стратегічних цілей сьогодні й у майбутньому.

Приклади вимірників ключових факторів успіху наведено у табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Вимірники ключових факторів успіху (КФУ) [15]