Сегментная отчетность

В управленческом учете  выделяют 4 типа центов ответственности: центр затрат, центр доходов, центр  прибыли и центр инвестиций.

Рассмотрение начнем с центра ответственности, руководитель которого обладает наименьшими управленческими полномочиями и, как следствие, несет наименьшую ответственность за полученные результаты. Таким центром является центр затрат – сегмент предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. В этом случае система сегментного учета нацелена лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра на выходе (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, поскольку в ряде случаев измерить эти результаты либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром  затрат будет то структурное подразделение  организации, в котором можно  организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью  наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Определение центра ответственности  как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность  только за управление затратами.

При определении центра ответственности как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать, что:

– каждый центр затрат должен быть отдельной сферой ответственности, возглавляемой ответственным лицом  – мастером или начальником отдела, который будет оказывать помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат;

– каждый центр затрат должен объединять такие машины и  рабочие места, которые обусловливают  издержки приблизительно однородного  характера. Это облегчает определение  совокупности факторов, оказывающих  влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат. При этом на каждом участке загрузка должна иметь по возможности однородный характер, для чего необходимо более глубокое деление предприятия на центры затрат;

– все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на центры затрат возрастает доля расходов, общих по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Размер центра затрат может быть различным – достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы) и малым (рабочее место). Крупные центры затрат могут состоять из нескольких мелких. Степень детализации центров затрат зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Иногда, напротив, требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в участок (отдел), также представляющий собой центр затрат. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.

Формированию центров  затрат должны предшествовать изучение и анализ организационных и технологических  особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представляют собой совокупность центров затрат.

Центры затрат могут  работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным  будет решение, которое позволит:

1) получить максимальный  результат при определенном заданном  уровне вложений или

2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том  числе и центра затрат, является разделение его издержек на 2 категории  – контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера на центры ответственности, на неконтролируемые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по его способности управлять контролируемыми затратами.

Центр доходов – это  сегмент, руководитель, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки (отдел оптовых продаж торговой организации или отдел распространения в издательстве). Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается по заработанным ими доходам, поэтому задача управленческого учета в этом случае заключается в фиксации результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого контроля он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь не тех рынках, где их организация занимает лидирующие позиции по продажам.

Как свидетельствует  практика, центры затрат и центры доходов – это самые распространенные центры ответственности в российских организациях. Однако, чтобы выжить в конкурентной среде, недостаточно только управлять затратами, нужно получать прибыль, а прибыль не является целью деятельности центров затрат и доходов, поэтому на предприятиях кроме них необходимы центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли – это  сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за затраты, так  и за доходы своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности на выходе. Прибыль структурных подразделений может рассчитываться по-разному: иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, иногда включаются полностью или частично косвенные затраты.

Цель центра прибыли  – получение максимальной прибыли  путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой  продукции и цены. Менеджеры центров  прибыли, в отличие от руководителей  центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыли.

В том случае, когда  в организации несколько центров  прибыли, их интересы могут сталкиваться.

Менеджеры центров прибыли  могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких как доля рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.

Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться  правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

При всех своих достоинствах центры прибыли объективно не заинтересованы в рачительном использовании  выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций – сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих  подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Руководители центров  инвестиций в сравнении с руководителями трех других центров ответственности  обладают самыми широкими полномочиями и, следовательно, несет большую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право самостоятельно принимать решения по проблемам инвестирования, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.

1.3. Раскрытие информации по сегментам в бухгалтерской отчетности

Не все операционные и географические сегменты отражаются в бухгалтерской отчетности. Сегменты, информация о которых раскрывается в годовой бухгалтерской отчетности, называются отчетными сегментами. Сегмент  считается отчетным, если значительная величина его выручки получена от продажи внешним покупателям. Кроме того, одновременно должно выполняться хотя бы одно из условий:

• выручка от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами данной организации составляет не менее 10% общей суммы выручки (внешней и внутренней) всех сегментов;
• финансовый результат деятельности данного сегмента (прибыль или убыток) составляет не менее 10% суммарной прибыли или суммарного убытка всех сегментов;
• активы данного сегмента составляют не менее 10% суммарных активов всех сегментов.

На отчетные сегменты, выделенные при подготовке бухгалтерской  отчетности организации, должно приходиться  не менее 75% выручки организации. Если на отчетные сегменты, выделенные при  подготовке бухгалтерской отчетности, приходится менее 75% выручки, то должны быть выделены дополнительные отчетные сегменты. При этом бухгалтер может учитывать заинтересованность внешних пользователей в информации по сегментам. Каждый из определенных операционных или географических сегментов выделяется как отчетный в отдельности.

Отчетные показатели, используемые при раскрытии информации по сегментам, должны применяться и  интерпретироваться в контексте  соответствующих нормативных актов  по бухгалтерскому учету. В частности, при определении доходов и расходов следует руководствоваться ПБУ 9/99 "Доходы организации" и ПБУ 10/99 "Расходы организации".

При формировании сегментарной информации по группе взаимосвязанных  организаций или объединению  юридических лиц (ассоциаций, союзу  и т.д.) в качестве отчетных показателей могут быть использованы данные бухгалтерских балансов и отчета о прибылях и убытках. Если информация по сегментам раскрывается в рамках одной организации, то в качестве показателей могут использоваться данные синтетического и аналитического учета по счетам активов, обязательств, доходов и расходов. Если организация бухгалтерского учета не позволяет определить суммы, относящиеся к данному операционному или географическому сегменту, то бухгалтер вправе использовать свой метод распределения отчетных показателей организации по сегментам.

За базу распределения  может быть взят любой критерий. Метод распределения должен быть обоснован, надлежащим образом документально  оформлен, закреплен в качестве элемента учетной политики. Для упрощения процедуры сбора и формирования информации по сегментам в отчетности следует закрепить в учетной политике для целей бухгалтерского учета следующие положения:

• порядок определения отчетных сегментов;
• способы распределения первичной и вторичной информации;
• метод распределения активов, обязательств, доходов и расходов.

Если деятельность организации  стабильна на протяжении многих лет, указанные положения учетной  политики могут не меняться в течении  всего времени.

Не все данные аналитического и синтетического учета применимы при расчете показателей по сегментам. Так, в частности, при расчете выручки (доходов) сегмента не учитываются:

• обороты по кредиту счета 91 "Прочие доходы и расходы", субсчет "Прочие доходы", отражающие поступление процентов и дивидендов (если они не являются предметом деятельности организации), и поступления от продажи финансовых вложений (если они не являются предметом деятельности организации);
• обороты по кредиту счета 99 "Прибыли и убытки", отражающие доходы в связи с чрезвычайными обстоятельствами.

Расходы сегмента - определяются как расходы по производству определенных товаров или расходы по производству товаров в определенном географическом регионе, а также часть общих  расходов организации, которые обоснованно  приходятся на данный сегмент (в том числе от продаж внешним покупателям или от операций с другими сегментами этой же организации). Расходами отчетного сегмента не являются проценты, кроме случаев, когда предметом деятельности отчетного сегмента является получение доходов от финансовой деятельности (обороты по дебету счета 91 "Прочие доходы и расходы", субсчет "Прочие расходы"); расходы, связанные с продажей финансовых вложений, кроме случаев, когда финансовые вложения являются предметом деятельности отчетного сегмента (обороты по дебету счета 91 "Прочие доходы и расходы", субсчет "Прочие расходы"); налог на прибыль (оборот по дебету счета 99 "Прибыли и убытки"); общехозяйственные расходы и прочие расходы, относящиеся к организации в целом (обороты по дебету счетов 25 "Общепроизводственные расходы", 26 "Общехозяйственные расходы"); чрезвычайные расходы (обороты по дебету счета 99 "Прибыли и убытки").

Финансовый результат  сегмента - разница между выручкой (доходами) и расходами сегмента. Финансовый результат отчетного  сегмента для представления в сводной бухгалтерской отчетности рассчитывается до поправок на долю меньшинства.

Активы сегмента - это  активы, используемые для производства определенных товаров, выполнения определенных работ, оказания определенных услуг  или для производства товаров, выполнения работ, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности организации (п.5 ПБУ 12/2000). Они начисляются по данным бухгалтерского баланса (Приложение №4), отражаемым в его первом и втором разделах.