Сегментарная отчетность

 

Если  же организационная и управленческая структура организации, а также  система внутренней отчётности не основываются ни на производимых товарах, работах, услугах, ни на географических регионах деятельности, то порядок формирования первичной  и вторичной информации по сегментам  определяется решением руководства  организации.

Сегментарная  отчётность может и должна представляться организациями, не только имеющими дочерние и зависимые общества, но и составляющими  сводную отчётность. Подобно тому, как результаты финансового учёта  обобщаются во внешней финансовой отчётности, заключительным этапом управленческого  учёта является формирование внутренней отчётности.

 

2.3 Условия и принципы построения  внутренней сегментарной отчётности

 

В результате обработки информации управленческого  учёта составляются внутренние (сегментарные) отчёты, которые создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрации  предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью  составления отчётности является обеспечение  необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

Зарубежные  источники содержат различные рекомендации по составлению сегментарной отчётности. На их базе можно сделать некоторые  выводы:

1. Внутренний отчёт должен быть  адресным и конкретным. Он не  принесёт желаемых результатов,  если:

-информация собирается главным  образом для учёта объёма продаж  или определения затрат и не  связана с информационными запросами  конкретных управляющих, возглавляющих  центры доходов или центры  затрат;

-будет адресован не конкретному  менеджеру, а его более высокому  руководителю;

-будет содержать расплывчатую  информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль  предполагает наличие конкретной  отчётной информации.

2. Для принятия управленческих  решений полезна оперативная  информация. Нельзя допустить, чтобы  созданные бухгалтером-аналитиком  отчёты легли на полку. Следовательно,  отчёт должен быть интересен  менеджеру, поэтому его следует  подать в «заманчивой упаковке».

При составлении внутренних отчётов  следует учитывать психологические  особенности менеджера. Так, необходимо знать, какую форму представления  информации он предпочитает (табличную  или графическую), каковы его планы  и пожелания, стиль работы и т.д.

3. Не стоит слишком углубляться  в прошлое, полезнее искать  информацию, использование которой  позволит улучшить дальнейшую  работу центра ответственности.  Нередко при разработке сегментарной  отчётности бухгалтер-аналитик ошибочно  увлекается ретроспективным анализом  в ущерб будущим оценкам. При  этом основной упор делается  на допущенные в прошлом оценки, выявление их причин, проведение  ревизий, а не на разработку  плана дальнейших эффективных  действий. Это снижает качество  управленческого контроля.

4. Не следует слишком часто  менять форматы сегментарных  отчётов.

5. Не следует перегружать отчётность  расчётами. Управляющему нужен  минимальный объём данных, но  эти данные должны быть систематизированы  так, чтобы на основе содержащейся  в них информации руководитель  смог принимать оптимальные управленческие  решения и осуществлять конкретные  действия.

Нет никакой пользы от того, что  управляющий центра ответственности  с калькулятором в руках производит над отчётом о деятельности своего подразделения дополнительные вычисления. Гораздо важнее обдумать мероприятия  и решения, которые вытекают из анализа  уже приведенных в сегментарной отчётности данных. Раздел, касающийся плановых или прогнозных величин, рекомендуется  заполнять не бухгалтеру, а самому менеджеру.

6. Отчёты должны охватывать главное:  то, что приближает всех работников  к выполнению плана. Отчёт,  содержащий информацию, не нужную  менеджеру, снижает качество управленческого  контроля.

7. Не всё поддаётся записи. Кроме  составления письменных отчётов  управленческий контроль предполагает  проведение бесед бухгалтера-аналитика  с управляющими всех уровней.

Периодичность составления внутренней отчётности, её точность, подробность  и сроки представления индивидуальны  для каждого предприятия, зависят  от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация  предприятия руководствуется принципом  экономичности, в соответствии с  которым затраты на подготовку сегментарной отчётности не должны превышать экономический  эффект от её использования.

К формам отчётности разных подразделений  предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти  подразделения относятся.

В основе составления отчётов по центрам затрат лежит принцип  контролируемости, из которого вытекают два следствия:

- детальность отчётов уменьшается  по мере увеличения уровня  руководителя, которому они представляются;

- отчёты вышестоящему руководству  не являются результатом суммирования  отчётов нижестоящим менеджерам.

Такой подход называют иногда управлением  по исключениям. Его суть состоит  в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять  подробности отчётов, составленных на более низком иерархическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнет  какая-либо управленческая проблема.

Любая сегментарная отчётность (в  том числе формируемая и по центрам затрат) должна содержать  информацию об отклонениях фактических  показателях от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:

- оперативному выявлению факторов  роста прибыли или причин возникновения  убытков по каждому подразделению  или продукту. Ими могут быть  условия производства, ограниченность  производственных мощностей, ассортимент  продукции, политика ценообразования,  запасы на складе, количество  работающих и их профессиональный  уровень, наличие и стоимость  сырья, технологические особенности  и т.п.;

- установлению ответственности  за возникшие неблагоприятные  отклонения. В рамках затронутой  нами проблемы наибольший интерес  представляет анализ отклонений, возникающих по отдельным структурным  подразделениям, хотя они могут  рассчитываться и по предприятию  в целом, и по отдельным видам  продуктов.

Всегда следует помнить, что  в конечном счёте все затраты  контролируются кем-то. Например, менеджер завода отвечает за общехозяйственные  затраты, на которые не могут воздействовать начальники цехов (например, заработная плата администрации с начислениями, расходы на освещение и отопление  общезаводского характера и т.д.). Эти затраты являются общими для  всех цехов и поэтому не контролируются их начальниками. Аналогично начальники цехов несут ответственность  за общецеховые затраты, на которые  бригадиры не способны воздействовать (амортизация цехового оборудования, освещение и отопление цеха и  т.д.).

Кроме того, администрация может  принять дополнительное решение  о том, что определённые менеджеры  не должны нести ответственность  за некоторые затраты, которые в  принципе они могли бы контролировать.

Рассмотрим  две статьи затрат, контролируемых менеджерами: расход электроэнергии и  оплата телефонных услуг. Контроль расхода  электроэнергии на рабочих местах менеджеров всех уровней требует в свою очередь  организации системы контроля за тем, чтобы работники выключали  свои компьютеры в конце рабочего дня. Контроль расходов за пользование  телефоном предполагает введение системы кодирования междугородной и международной телефонной связи для регистрации и оплаты личных звонков. Мероприятия, позволяющие осуществить контроль этих затрат, оказываются весьма дорогостоящими, да и сами затраты невелики. Поэтому в данном случае администрации выгоднее признать их неконтролируемыми для менеджеров, по крайней мере, по двум причинам:

- незначительность  этих затрат;

- соблюдение  принципа экономичности.

Выгоды, которые могли бы быть получены, например, от экономии электроэнергии, должны быть выше дополнительных затрат на их получение, т.е. на установление в  каждом отделе измерительных приборов и контролирующих систем, составление  и обработку дополнительных отчетов  и т.д. В любом случае во внутреннюю отчетность включаются лишь контролируемые затраты.

В основе составления отчетов по центрам  прибыли также лежит принцип  контролируемости.

 

 

Глава 3 Составление сегментарной отчётности на примере организации

 

Рассмотрим  деятельность фабрики мороженого «Снежинка», которая имеет в своём составе  головное московское отделение и 2 филиала  на правах структурных подразделений: филиал №1 в г. Сочи и филиал №2 в  г. Нижнем Новгороде. Все подразделения  осуществляют производственную деятельность.

Расходы и доходы могут быть идентифицированы с деятельностью каждого структурного филиала, поэтому эти структурные  подразделения можно рассматривать  как центры прибыли. Более того, деятельность фабрики можно рассмотреть отдельно по видам продукции, так как каждый вид продукции имеет свою смету  и по каждой подводят итоги деятельности. Во главе каждого центра ответственности  стоит специально назначенный руководитель.

Смета затрат рассчитывается перед началом года. При этом учитывается деление  всех затрат на постоянные и переменные. К переменным относится заработная плата производственных рабочих, стоимость  сырья и материалов.

К постоянным затратам относятся расходы на маркетинг, административно-коммерческие расходы, прочие расходы. Они планируются  по структурному подразделению в  целом с учётом уровня, достигнутого в предыдущем отчётном году, ожидаемых  темпов инфляции, других факторов, а  затем распределяются между отдельными видами продукции, которую производят филиалы пропорционально их доле в объёме производства. В таблице 5 представлен бюджет продаж на год  фабрики «Снежинка».

 

Таблица 5

Бюджет  продаж на год

Вид продукции	Количество, шт.	Цена, руб	Выручка, руб
Московское отделение	27600	-	1 143 000
1.Пломбир	15000	30	450000
2.Торт-мороженое	6300	90	567000
3.Фруктовый лёд	6300	20	126000
Филиал №1 (г. Сочи)	37500	-	1 564 050
1.Пломбир	9400	31	291400
2.Торт-морженое	9350	94	878900
3.Фруктовый лёд	1875	21	393750
Филиал №2 (г. Нижний Новгород)	20400	-	532200
1.Пломбир	10200	21	214200
2.Торт-мороженое	3000	70	210000
3.Фруктовый лёд	7200	15	108000
Итого	85500	-	3 239 250

 

Таблица 6

Бюджет  производства на год, руб

1.Объём продаж	Пломбир	Торт-мороженое	Фруктовый лёд
-Московское отделение	15000	6300	6300
-Филиал №1	9400	9350	187500
-Филиал №2	10200	3000	7200
2. Запасы на конец периода
- Московское отделение	450	3230	250
- Филиал №1	280	370	370
- Филиал №2	310	120	220
3.Общая потребность
- Московское отделение	15450	6620	6550
- Филиал №1	9680	9720	19120
- Филиал №2	10510	3120	7420
4.Запасы на начало периода
- Московское отделение	900	400	240
- Филиал №1	480	400	350
- Филиал №2	600	260	200
5.Объём производства
- Московское отделение	14550	6220	6310
- Филиал №1	9200	9320	18770
- Филиал №2	9910	2860	7220

Далее составляются таблицы: бюджет использования сырья  и материалов и бюджет закупок  сырья и материалов. Для определения  потребления материалов был использован  подход анализа фактических расходов. После определения потребности  в материалах был составлен бюджет закупок сырья и материалов.

 

Таблица 7

Бюджет  закупок сырья и материалов на год, руб

	Молоко, пакеты			Сливки, шт			Упаковка
	Московс-кое отделение	Фили-ал №1	Филиал №2	Московс-кое отделение	Филиал №1	Филиал №2	Московс-кое отделение	Филиал №1	Филиал №2
Общая потребность	1165,6	1395,9	826,5	1734,6	4653,8	2708	3330	4661	2285
Запасы на конец периода	1200	1400	1000	1800	5000	2700	3400	5000	2300
Всего потребности	2365	2796	1826	3535	9654	5408	6730	9661	4585
Запасы на начало периода	2000	1500	900	3000	6000	2000	3000	4000	2000
Цена за ед, руб	40	35	30	40	30	30	8	7	5
Объём закупок	14600	48860	27795	21400	109620	102240	29840	39627	12925