Пути усовершенствования бюджетирования на предприятии

    Величина  производственных расходов в себестоимости  реализации рассчитывается методом  средневзвешенной на основе баланса  отгрузки:

    Начальные запасы готовой продукции + Выпуск - Отгрузка (продажи) = Конечная величина запасов готовой продукции

    Данный  расчёт приведён в Табл. 2.2.15 (Приложение Д).

    Расчет  себестоимости реализации (переменные затраты) по видам продукции приведен в Табл. 2.2.16.

    Таблица 2.2.16.

    Себестоимость реализации (переменные затраты) по видам  продукции

    2.3 Бюджет прибылей  и убытков, бюджет  движения денежных  средств и баланс

    Таким образом, все выше составленные планы, проекты являются основой для  формирования основных бюджетов: бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и баланс. Рассмотрим каждую из этих форм.

    Бюджет  доходов и затрат ли, как его  еще называют, бюджет прибылей и  убытков, (от англ. income statement), является наиболее распространенным в нашей  практике и понятным для понимания руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета состоит в том, чтобы показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановом периоде и всех видов затрат, которые планирует понести в этот же период предприятие, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей затрат. Иными словами, речь идет о структуре отпускной стоимости продукции. Основное содержание бюджета доходов и затрат - показать руководителю компании эффективность ее хозяйственной деятельности в будущем (будут ли доходы превышать затраты). Проблема в данном случае состоит в том, что в этом документе не отображается движение реальных денежных средства. Будучи частью бюджетной системы предприятия, данный документ, в сущности, к деньги не имеет никакого отношения, в прогнозе доходов и затрат, показаны те затраты, которые понесет предприятие на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг.

    По  сути данный бюджет - это прогнозирование  компанией структуры себестоимости продукции, которая выпускается (точнее, ее стоимости по отпускным ценам), на будущий период с выделением переменных и условно - постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. В отличие от обязательной национальной формы отчетности о финансовых результатах, в теории бюджетирования данная форма составляется также и для отдельных проектов, структурных подразделений. В нашем примере отчет о прибылях и убытках в разрезе видов продукции строится по маржинальному принципу (принципу директ-костинг), когда выделяются величины выручки, переменных затрат и операционного (маржинального) дохода по отдельным видам продукции. Такой подход позволяет исчислять рентабельность отдельных производственных линий (продуктов), сопоставлять взаимоувязанные показатели переменных затрат и выручки в разрезе отдельных видов продукции (проводить так называемый анализ "затраты-генераторы затрат"), что исключительно важно для текущего и перспективного планирования деятельности предприятия. Бюджет движения денежного средства - это, по сути, план движения расчетного счета и имеющихся средств в кассе предприятия, который отображает все прогнозируемые поступления и списание средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предвиденные, исходя из условий договоров или контрактов) получения предоплаты за продукцию, которая поставляется, задержки поступлений за продукцию, отгруженную раньше (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Формирование бюджета о доходах 7 расходах, инвестиционного плана, без увязки доходов и затрат во времени и по условиям поступления и использование, не позволяет утверждать о наличии системы бюджетирования.

    В теории финансового менеджмента  при планировании движения денежных средств нужно придерживаться простой рекомендации: данный бюджет должен показывать только "живые" деньги, а не обязательства. Поэтому при его составлении лучшее ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на реальное движение расчетного счета предприятия.

    Баланс - или, точнее, прогноз по балансовому  листу (от англ. balancesheet) - это прогноз  соотношения всего, что имеет  компания в данный момент (все имущество, обязательств потребителей и др.), то есть активов, и всего того, что  предприятие должно другим, то есть пассивов (обязательств перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами). Без расчетного баланса невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, компании т.п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов, также нельзя принимать управленческие решения, которые касаются распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности.

    Ответы на вопросы "Что было до начала бюджетного периода?" и "Что осталось после его окончания в бизнесе?" можно получить только при наличии расчетного баланса . Таким образом, мы видим, что процесс составления бюджетов является довольно таки сложным и требует затрат сил, энергии, а также практических навыков работы по данному направлению. На основе анализа составленных бюджетов и полученных фактических значений показателей руководство предприятия может увидеть всю картину финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений.

    Раздел 3. Пути усовершенствования бюджетирования на предприятии

    Разработка  стратегии и тактики производственно-хозяйственной  деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса. В сложившихся в настоящее время условиях функционирования хозяйственные единицы недостаточно уделяют внимания важному экономическому методу управления - планированию.

    Очень жаль, что бюджет, как инструмент планирования, в деятельности отечественных  предприятий ещё не нашёл должной оценки и применения. По нашему мнению, такая ситуация в сфере бюджетирования на уровне предприятий обусловлена тем, что, во-первых, нынешняя система отраслевого планирования потеряла свое значение и разрушена. Плановые расчеты на предприятиях в большинстве случаев имеют мгновенный характер. Макроэкономическая нестабильность в государстве в течение последних лет тоже не побуждает предприятия заниматься долгосрочным и текущим планированием, что сужает сферу применения финансового планирования на предприятии.

    Во-вторых, в период рыночных преобразований на смену техпромфинплану пришел бизнес-план, выраженный в финансовых показателях, который является примером соединение перспективного и текущего планирования при создании нового предприятия, для разработки стратегии финансирование и привлечение инвестиций или обоснования производства новых видов продукции. Однако бизнес-план - это документ, который определяет средне-стратегическую задачу в контексте долгосрочных целей, которые имеют декларативный характер и содержат малое количественных оценок. Это свидетельствует о том, что бизнес-план не может обеспечить точной, полной и своевременной информацией руководство и экономические службы предприятия. Поэтому, хозяйственная практика требует других, более действенных методов обеспечения текущих решений, например - бюджетирование.

    По  нашему мнению, внедрение бюджетирования сдерживается из-за сложности в составлении  бюджетов, отсутствием научно обоснованной методической базы, приемлемой для  отечественных предприятий. Высшим руководящим органам, в компетенции которых является разработка и принятие такой базы, следует подумать об этом. Так, например, существовали же в плановой экономике отраслевые и межотраслевые "Методические рекомендации по разработке техпромфинплана производственного объединения, предприятия", в соответствии с которыми предприятия разрабатывали комплексный план по всем направлениям своей деятельности. Но для рыночных условий эти методические рекомендации не неприемлемы, поэтому нужно разработать новую методическую базу.

    Поскольку в рыночных условиях важнейшими показателями, характеризующими эффективность конечных результатов становятся финансово-экономические - объём продаж, бюджет затрат, прибыль, рентабельность, налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое положение предприятия, этим показателям нужно уделять основное внимание, то есть нужно заботиться и улучшать финансовый менеджмент предприятия. А одним из подходов его усовершенствования и является бюджетирование.

    Если  говорить об усовершенствовании самого бюджетирования в нашей стране, то мы хотим порекомендовать компаниям  составлять бюджеты, рассмотренные  нами во втором разделе курсовой работы, для планирования текущей деятельности и развития в новых условиях хозяйствования.

    Организация бюджетного планирования - сложная  управленческая процедура, охватывающая сотрудников всех служб предприятия. Необходимость адекватного и  своевременного выполнения участниками  регламентированных функций и обеспечения  их эффективного взаимодействия обусловливают создание автоматизированной системы бюджетирования.

    В настоящее время на рынке уже  существуют подобные системы, которые  можно условно классифицировать на две группы:

    программно-методические разработки, состоящие из набора шаблонов для MS Excel;

    специализированное  программное обеспечение.

    Первая  группа обладает низкой стоимостью и  высокой гибкостью в осуществлении  финансовых расчетов, в пределах тривиальных  алгоритмов и небольших объемов  информации. При усложнении модели ее реализация становится или невозможной, или теряется стоимостная привлекательность. Основным же недостатком таких систем является ограничение групповой работы. Необходимо также заметить, что легкость изменений в алгоритмах расчета порождает такую же легкость возникновения ошибок в производственно-финансовой модели.

    Системы второй группы, как правило, устраняют  отмеченные недостатки, дают многократную экономию времени и снижение числа  ошибок в расчетах и корректировках, однако характеризуются высокой  стоимостью адаптации и внедрения (например, система бюджетного планирования).

    Система бюджетирования представляет собой  специализированное программное обеспечение, предназначенное для составления  годового бюджета предприятия с  помесячной детализацией и необходимо для повышения организационной целостности и эффективности процесса управления на предприятии.

    Система бюджетирования позволяет автоматически  отслеживать эффективность выполнения поставленных в процессе бюджетного планирования задач посредством  сопоставления фактических действий сотрудников предприятия с регламентом бюджетного процесса. Особое внимание в процессе составления бюджета уделяется производственному блоку, обеспечивающему детальную характеристику производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования, а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов).

    Составление основных операционных бюджетов базируется на нормативах расхода материалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства, трудовых нормативах и пооперационных расценках.

    Автоматический  расчет бюджета предприятия, кроме  основных бюджетных форм, позволяет  получить сводный план основного  и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов и сторонних потребителей, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства.

    Производится  расчет себестоимости производственного  плана в целом и дифференцирование  по статьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждому производственному переделу, по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения условно-постоянных затрат.

    Результатами  расчетов являются: прогноз совокупных доходов и расходов предприятия, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс.