Пути усовершенствования бюджетирования на предприятии

    Как показывает опыт ведущих американских компаний, в качестве базы для оценки фактических результатов лучше  взять бюджетные, а не отчётные данные прошлых периодов. Например, тот  факт, что объём продаж повысился  по сравнению с прошлым годом или что снизились затраты на заработную плату, может быть поощрён, но он никак не является мерилом успеха. Например, известие, что компания реализовала в этом году 100000 единиц, а не 90000 как в прошлом году может и не обрадовать руководство, если объём реализации должен был составить 112000 единиц.

    Самая слабая сторона использования отчётных данных для оценки исполнителей заключается  в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменении общих экономических условий.

    В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся  система внутреннего планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь сугубо финансовое выражение. Однако, дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять где, когда и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию, работы ли услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого необходимы, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планированных показателей и ресурсов в финансовых сроках.

    Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого - либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование  в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:

    принцип полноты - состоит в потому, что  разработка бюджета должна охватывать все стороны деятельности и все  подразделения предприятия. На предприятии  могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал - год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.

    принцип реальности, который выходит из необходимости  приоритета реализации продукции над  ее производством и учета ограниченности ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;

    принцип интегрированности, который предопределяется потребностями тесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия). Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими) бюджетами;

    принцип гибкости, который допускает при  разработке и выполнении бюджетов возможность  их корректирования при изменении  внутренних или внешних условий  деятельности предприятия. Ведь не секрет, что сегодня в России частые изменения нормативно-правового поля, особенно в сфере налогового законодательства, заставляют предприятия иногда радикально менять правила игры, что, бесспорно, случит причиной изменений и в финансовом менеджменте;

    важным  для процесса бюджетирования есть принцип  экономичности, поскольку между результатами самого бюджетирования и затратами денег и времени на его осуществление должно быть рациональное соотношение.

    Процесс бюджетирования состоит из ряда логически  взаимосвязанных этапов, соблюдение которых даст возможность компании достичь успеха при составлении бюджетов и обеспечит реализацию вышеперечисленных принципов.

    Первый  этап - рыночный анализ внешней среды  и прогнозирование возможных  изменений в ней; реализация этого  этапа направлена на обоснованность и реальность бюджетирования.

    Второй  этап - оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения.

    Третий  этап состоит в разработке ценовой  политики предприятия по видам продукции  и рынках сбыта.

    Четвертый этап - разработка системы норм и  нормативов (затрат сырья и материалов, запасов сырья, материалов и готовой  продукции). Без создания такой нормативной  базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а быстрее всего будет дискредитирован. На нем этапе обеспечивается обоснованность и экономичность бюджетирования.

    Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и  функциональных бюджетов.

    Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в случае необходимости.

    Эти этапы являются как бы макетом, моделью  процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого из них не следует, при составлении бюджетов нужно учитывать специфику деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать.

    1.3 Виды бюджетов  и подходы к  их составлению

    Как было отмечено раньше, бюджет очень  объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

    Как правило, фирмы составляют: операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую  продукцию), финансовый бюджет (для  оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности), бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком) и бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений). В принципе, мы считаем, что бюджет средств и капитальных вложений можно отнести к финансовому бюджету, и, в конечном счете, на основании операционного и финансового бюджета составить основной (сводный) бюджет компании. (Приложение А).

    Операционные  бюджеты - это совокупность бюджетов расходов и доходов, обеспечивающих составление бюджетного отчёта о  прибыли. К операционным принадлежат  бюджеты продаж, производства, себестоимости  реализованной продукции и др., а обобщающим является бюджетный отчёт о прибыли.

    Финансовые  бюджеты - это совокупность бюджетов, отображающих запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия. Примерами финансовых бюджетов являются: бюджет денежных средств и бюджетный баланс.

    Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого  безубыточного основного бюджета  с бездефицитным вариантом оборота  средств (финансовых потоков).

    По  словам С. Белобловского, применяемые  в планировании виды бюджетов можно разделяют на четыре группы:

• основные бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);
• вспомогательные бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

    Все эти бюджеты нужны для составления главного бюджета (мастер-бюджета), который становится основой для прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде.

    Несмотря  на многообразие классификаций бюджетов, в экономической литературе выделяют два подхода к составлению  бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование "с нуля".

    Приростное  бюджетирование - это составление бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учётом ценовой, налоговой политики, государства и других факторов. Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное практическое распространение. Но этот метод имеет существенный недостаток. Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. В не коммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, обеспечившим экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.

    Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные  затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование "с нуля" требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование "с нуля" - более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

    Составление сводного бюджета компании начинается с нижнего уровня управления. Это значит, что сначала руководители различных подразделений "отделов, участков, служб и др." составляют бюджеты относительно деятельности, за которую они отвечают. Затем эти бюджеты последовательно обобщаются и координируются на высшем уровне управления. Например, руководители участков составляют бюджеты, которые затем обобщаются в бюджете соответствующего цеха. В свою очередь бюджеты цехов обобщаются в бюджете завода. На основании бюджетов завода составляется бюджет производства компании.

    Подготовка  сводного бюджета требует усилий и участия представителей различных  подразделений предприятия, составления  значительного количества расчётов и обоснований, обобщения и согласования различных показателей. В связи  с этим во многих компаниях для координации работ по составлению сводного бюджета создаётся бюджетный комитет. Это рабочий орган, обеспечивающий разработку и согласование бюджетов. В состав этого комитета обычно входят представители высшего руководства (исполнительный директор, вице - президент и др.), производственных подразделений, отделов снабжения и сбыта, бухгалтерии и др. Функциями бюджетного комитета являются:

• выбор бюджетной политики;
• изучение бюджетных оценок, предоставленных руководителями подразделений;
• пересмотр бюджетных оценок (в случае необходимости);
• одобрение бюджетных оценок;
• анализ предоставленных бюджетов и подготовка рекомендаций.

    Согласованные бюджеты анализируются и координируются бухгалтером-аналитиком. Он определяет соответствие запланированных затрат и наличных ресурсов, согласованность других показателей, составляет проформы финансовых отчётов. Итак, бухгалтер-аналитик играет очень важную роль в процессе бюджетирования, поскольку готовит исходные данные для планирования (информация о результатах предыдущей деятельности), разрабатывает инструкцию о составлении бюджетов, проверяет и обобщает подготовленные бюджеты, предоставляет необходимые консультации.

    Администрация должна чётко понимать и всесторонне  поддерживать бюджетирование и все  аспекты контрольной системы. Например, генеральный управляющий Bank of America сказал: "Оперативные планы - это договоры. И я хочу их заключить. Если ваши доходы падают, вы должны соответственно урезать и ваши расходы".

    Также положительно о бюджетировании высказываются и наши отечественные практики. Так, по мнению генерального директора Новокраматорского машиностроительного завода Г. Антонов, крайне необходимым является внедрение в хозяйственную практику отечественных предприятий стратегии и тактики.

    Представители "Конгрес-Инвест" считают, что внедрение данной системы так называемого "внутрихозяйственного расчета" на национальных предприятиях следует увязывать с центрами получения прибылей и финансовой отчетности. На этом основании они рекомендуют сначала составлять операционные бюджеты по основным видам деятельности, следующий этап - это бюджет движения денежных средств, который необходим для установления текущего контроля за платежеспособностью предприятия и его устойчивостью, третий бюджет - бюджет доходов и затрат - даст возможность руководить прибылью предприятия, и последний - стратегический балансовый бюджет - должен характеризовать вложения и обязательства предприятия по основными балансовыми счетами актива и пассива. Как видим, приведенные выше рекомендации относительно внедрения бюджетирования на предприятии предусматривают связь бюджетов с центрами получения прибылей и финансовой отчетности, что соответствует сути бюджетирования как технологии планирования, учета и контроля за денежными потоками и финансовыми результатами.