Проблемы постановки системы внутреннего контроля на предприятии

     Внутренний  контроль коммерческой деятельности

     Один  из основных рисков финансовых потерь, связанный с коммерческой деятельностью компании, – злоупотребления со стороны менеджеров по продажам и закупкам. Широко распространена ситуация, когда за вознаграждение от контрагента менеджер предоставляет ему большие скидки, продолжительную отсрочку платежа или приобретает товар для своего предприятия по цене, превышающей среднерыночную. Создаваемая система внутреннего контроля в первую очередь должна предотвращать возникновение подобных ситуаций. Для того чтобы внедрить систему внутреннего контроля коммерческой деятельности, потребуется жестко регламентировать все бизнес-процессы, связанные с закупками и продажами, разработать необходимые формы отчетов и обеспечить строгое выполнение регламентов. Введение регламентов позволит проводить аудит бизнес-процессов, снизить зависимость от конкретных исполнителей и свести к минимуму возможности для мошенничества сотрудников.

Для снижения рисков коммерческой деятельности в нашей  компании проводятся различные контрольные  мероприятия (действия). Они включают политики, направленные на управление выявленными рисками, и более детальные процедуры, созданные для выполнения решений руководства и достижения поставленных целей. В каждой из систем коммерческой деятельности у нас введен контроль соблюдения лимитов ответственности (например, при заключении договора поставки или предоставлении скидок), а обязанности сотрудников разделены на каждом из этапов этих бизнес-процессов. Чтобы контролировать уровни цен, в подсистеме продаж мы применяем бенчмаркинг, в подсистеме закупок – мониторинг рынка поставок сырья и материалов (процедура мониторинга тоже формализована). Для процесса продаж у нас также предусмотрены IT-контроль, проведение независимых проверок, физический контроль сохранности активов и четкое документирование операций. Закупки осуществляются на тендерной основе.( Игорь Миронов, руководитель службы внутреннего аудита дочерних предприятий SABMiller plc. ООО «ТрансМарк» и ООО «Калужская пивоваренная компания»)

     Что нужно учесть, создавая регламент продаж?

     В регламент продаж обычно включают такие  разделы, как порядок отгрузки продукции, ее резервирование, перечень документов, оформляемых при отгрузке, принципы изменения плана продаж. Для снижения риска мошенничеств со стороны менеджеров по продажам необходимо досконально описать бизнес-процессы, связанные с планированием продаж, утверждением прайс-листа и порядком предоставления скидок, а также последовательность согласования отгрузки товаров покупателю.

     Планирование  продаж. Бюджет продаж на год нужно формировать с учетом данных отдела маркетинга (емкость и доля рынка), статистики продаж за предыдущие годы и планов по реализации, составленных коммерческим отделом. Как правило, вознаграждение менеджеров по продажам зависит от уровня выполнения плана, что позволяет избежать занижения планируемого объема продаж.  
           «Объем продаж и ценовая политика корректируются исходя из сложившейся на рынке ситуации (план продаж уже построенных и запускаемых объектов разрабатывается на год и детализируется помесячно).

Для этого собирается рабочая группа, куда входят руководители службы продаж, маркетинга, финансового  отдела, а также вице-президенты по экономике и финансам. Задача рабочей группы – оценить рынок, себестоимость, план расходов и продаж, другие факторы и принять решение о ценовой политике и объеме продаж предприятия на текущий месяц. Отдел продаж ежедневно готовит отчеты о продажах, размере поступившей выручки, запросах потенциальных клиентов и пр. Если ситуация меняется или возникает вероятность отклонения от плановых показателей, то рабочая группа может изменить цены и в течение месяца.» (Александр Качура, вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг» (Краснодар))

     Формирование  прайс-листа. Чтобы контролировать отпускные цены, нужно зафиксировать их в едином прайс-листе по предприятию. В данной процедуре должны участвовать финансово-экономические службы, руководители отделов продаж и маркетинга. Прайс-лист следует регулярно пересматривать. Внеочередной пересмотр прейскурантов проводится в случае существенного роста себестоимости, при наличии больших складских запасов, а также при выходе на полную загрузку производственных мощностей. Последнее связано с тем, что часто предприятия теряют в выручке из-за опасения поднять цены на свою продукцию и услуги, хотя практика показывает, что во многих случаях цены могут быть увеличены без ущерба для объемов продаж.

     «Система работы с дистрибьюторами предусматривает проведение довольно жесткой ценовой политики. Достаточно сказать, что в договорах с ними закреплена возможность ежемесячного изменения цен».( Мария Печковская, финансовый директор ООО «Воды Боржоми» (Москва) )

     Чтобы избежать злоупотреблений со стороны  сотрудников отдела продаж, вносить  изменения в прейскуранты вправе только бухгалтерия. При этом сами прейскуранты проходят трехступенчатую систему утверждения: региональный менеджер по продажам – директор по продажам компании – генеральный директор компании.

Сотрудник финансового  департамента, непричастный к внесению изменений в прейскурант, ежемесячно проводит выборочную проверку обоснованности использования того или иного прейскуранта в отношении определенных дистрибьюторов.

     Предоставление  скидок. Существует два подхода к установлению скидок, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Первый способ предусматривает жесткую привязку размера скидки к объемам закупаемой продукции и условиям оплаты (скидка за объем и за предоплату). При  таком подходе проще контролировать обоснованность предоставления скидок, так как четко определены критерии.

     Другой  вариант – когда в зависимости  от своего статуса менеджер по продажам может предоставлять скидки отдельным  клиентам. Такая система делает работу отдела сбыта более гибкой, что  особенно важно для быстрорастущих компаний. Одновременно увеличивается риск злоупотреблений, поэтому нужно разграничить права каждого менеджера на установление скидок и условия их предоставления. Желательно, чтобы рядовые менеджеры согласовывали размеры скидок с непосредственным руководителем.

Для контроля работы отдела продаж можно порекомендовать  применять форму «Отчет о предоставленных  скидках», составляемую в разрезе  менеджеров (см. табл. 1). Используя этот отчет, финансовый директор или руководитель службы внутреннего контроля может сравнить зафиксированные в прайс-листе цены с фактическими ценами отгрузок. Графы 4 и 5 отчета характеризуют «финансовый поток», которым может злоупотребить менеджер по сбыту. Из граф 6 и 7 можно получить информацию о том, насколько изменились «отношения» менеджера и клиента по сравнению с предыдущим периодом.  

Таблица 1 Отчет о предоставленных скидках за месяц

     Порядок согласования отгрузок. Отчет о предоставлении скидок позволяет выявить недобросовестность менеджеров по продажам, но не предотвратить злоупотребления. Чтобы их не допустить, в регламент продаж следует включить раздел о порядке согласования отгрузок. На этом этапе в согласовании будут участвовать финансовый контролер или экономист, которые, в частности, станут отслеживать правильность предоставления скидок, наличие просроченной дебиторской задолженности, своевременность оплат и т.д. Кроме того, необходимо определить сроки и порядок получения подтверждения о возможности отгрузки продукции подразделением логистики.

     Как контролировать работу отдела снабжения 

     По  аналогии с продажами принципы внутреннего  контроля деятельности менеджеров по закупкам должны быть описаны в регламенте закупок. Остановимся подробнее  на наиболее важных с точки зрения контрольных процедур разделах этого документа (см. также «Как бороться с «откатами» на с. 20).

     Планирование  закупок. Довольно часто недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» компаний в количествах, превышающих требуемое для выполнения производственной

     Ощутимый  вред компании могут нанести не только мошенничество сотрудников, но и  несогласованность действий разных подразделений в процессе закупок. В результате предприятие может  столкнуться с нехваткой продукции  требуемого ассортимента на складе или с затовариванием складов из-за ошибок в планировании поставок. Снизить риски ошибок планирования можно, если привлечь к этой процедуре несколько профильных отделов. В нашей компании, например, в процессе планирования участвуют отдел логистики, отдел продаж и производственные компании холдинга.

Выбор поставщика. Выбор поставщика нужно начинать с формирования лота, то есть определить, что и какими партиями будет приобретаться. При этом правила формирования лота должны быть такими, чтобы пресечь возможность разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Даже если при закупках разнородной продукции цены каких-то поставщиков окажутся ниже, чем у основного, следует придерживаться лотов, сформированных для конкретного вида товара. Иначе незначительный выигрыш в цене товара может обернуться существенными расходами на доставку.

     Утверждать  перечень поставщиков, среди которых  будет проводиться выбор, должна комиссия, в состав которой входит сотрудник отдела внутреннего контроля предприятия или финансовой службы. Она же утверждает окончательный пул поставщиков.

     По  утвержденному комиссией списку менеджер отдела снабжения должен разослать  одинаковые запросы, чтобы исключить  вероятность получения от одного поставщика прайс-листа на розничные  продажи, а от другого – на оптовые.

     Решение по каждому субподрядчику или  поставщику принимает тендерный  комитет, в состав которого входят руководители предприятия, а деятельность регулируется специальным регламентом. Тендерный  комитет выносит решение на основании документов, представленных договорным отделом, и оформляет его письменно, обосновывая выбор того или иного поставщика. В случае даже единственного расхождения во мнениях между участниками тендерного комитета собирается внеочередное заседание и принимается решение по соответствующему контрагенту.

     Кроме того, каждый субподрядчик и поставщик  проверяются службой безопасности (финансовое состояние, легальность  ведения бизнеса и пр.). Отдел  владельческого контроля (подразделение, созданное для проведения внутреннего аудита, подчиняется непосредственно президенту компании) периодически проверяет цены на предмет соответствия тендерной документации.

     Такая система позволяет нам уйти от искусственного завышения цен снабженцами, от «родственных поставщиков» и случайных партнеров, о качестве работы которых ничего не известно.

     Одной из мер противодействия мошенничествам, связанным с закупками, является разумное распределение полномочий, то есть циклом закупок – от поиска подходящих вариантов до самой поставки – не должно управлять одно лицо. Не менее эффективны также контроль уровня закупочных цен в ходе выборочных исследований рынка, выбор поставщика путем проведения тендеров с созданием специальной тендерной комиссии.                Регламент проведения тендеров по одному из направлений закупок включены следующие разделы.  
1. Цель проведения. 
2. Общие положения и терминология. 
3. Принципы организации и проведения тендеров (закреплены основные принципы проведения тендеров, например открытость, прозрачность, сроки, количество участников и пр.). 
4. Порядок проведения тендеров на поставку ТМЦ (действия тендерного комитета и других задействованных структур при проведении тендера). 
5. Итоги тендера (здесь описывается, как подводятся итоги, в том числе как обосновывается выбор поставщиков). 
6. Оценка эффективности тендера (проводится через шесть месяцев после тендера с использованием ряда критериев, принятых в компании).