Принятие долгосрочных решений на основе управленческого учета

     ВВЕДЕНИЕ

     В настоящих условиях предприятия  приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного  расширения сферы управления и самоуправления, увеличение объема и усложнения характера, выполняемых менеджерами работ.

Существенно растет и ответственность, и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих  изучать динамику потребностей на рынке  товаров и услуг. Научно-технический  прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы.

     Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1)выработку и постановку цели;

2)изучение проблемы на основе получаемой информации;

3)выбор и обоснование того или иного долгосрочного  решения с последующей выгодой;

4)обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального долгосрочного решения; принятие долгосрочного решения;

5)конкретизацию решения для его исполнителей.

     Подготовка  управленческих решений в современных  организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.

     Процесс осуществления решения связан с  реализацией специального плана, который  представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и  сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

     Процесс принятия решений начинается с определения его целей и задач. От этого, в конечном итоге, зависит выбор определенной информации и определенный метод решения. В бухгалтерском управленческом учете есть много различных методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

     Цель  курсовой работы – рассмотрение процесса принятия долгосрочных управленческих решений на примере предприятия ООО «ПЗ Победа». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ ДОЛГОСРОЧНЫХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

     Управленческое  решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

     Принятие  решений - специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

     Управленческое  решение - может быть определено:

     - во-первых, как осуществляемый субъектом  управления (руководителем или коллегиальным  органом) логический, эмоционально-психологический,  организационно-правовой и социальный  процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации:- во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения:

     - в-третьих, как важнейшая функция  руководителя и вместе с тем  составная часть деятельности  по реализации всех других  функций управления (организация  и контроль за выполнением  управленческих решений). Отсюда  процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.

     - в-четвертых, как процесс установления  связи между существующим и  желательным состоянием системы  (организации), определяемыми целями управления.

     Качество  управленческих решений - это степень  соответствия параметров выбранной  альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая  его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К таким характеристикам относят: научную обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность. Роль системы поддержки принятия решений не в том, чтобы заменить руководителя, а в том, чтобы повысить его эффективность.

     Характерной чертой любой ситуации, связанной  с принятием решений, является наличие  большого числа вариантов действий, из которых необходимо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение. Однако зачастую под решением понимают не только процедуру выбора, но и этап реализации этого выбора, т.е. управление реализацией сделанного выбора. Это крайне важно, так как в этом случае появляется возможность по мере осуществления решения делать выводы о правильности сделанного выбора. Это обстоятельство определяет наличие принципа обратной связи.

     Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность (в рамках поставленной задачи), принято называть оптимальным (по принятому критерию), а процесс  поиска этого варианта - оптимизацией. Варианты действий, эффективность которых близка (но не равна) к максимально возможной в данных условиях, называют рациональными или целесообразными.

     Решение неотрывно связано с понятием цели. Цель - достигаемый в результате реализации решения результат. Между целью и решением нет количественно однозначного соответствия. Одно решение может быть направлено на достижение одновременно нескольких целей и наоборот. Тем не менее более общим считается ситуация, когда одно решение направлено на достижение сразу нескольких целей. Тогда можно уточнить альтернативное понятие решения – это выбор определенного сочетания целей действий и способа использования имеющихся ресурсов (трудовых, материальных, финансовых). 

     Тогда под элементами решения понимаются намеченные цели действий и набор управляемых параметров, характеризующих способы использования ресурсов. Следовательно, чтобы принять наилучшее решение, надо уметь произвести объективную оценку всех «за» и «против» каждого из возможных вариантов действий. Если вариантов очень много, то оценить каждый из них не представляется возможным. Надо найти такой способ отбора вариантов для анализа, который бы обеспечил быстрое исключение заведомо нерациональных вариантов действий и позволил, оставив наиболее перспективные, выбрать из них наилучшее.

     Таким образом, проблема нахождения наилучшего решения распадается на две части:

     1)из множества вариантов надо отобрать рациональные;

     2)из сравнительно небольшого числа рациональных вариантов выбрать наилучший.

     М.В. Вахрушина считает, что управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Само по себе принятие решения есть компромисс [1]. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

     В некоторых случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

     Ранее считалось, что принятие решений  носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В  настоящее время в этой области  интенсивно внедряются количественные методы. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

     В процессе подготовки и реализации решений  выделяют четыре ключевых участника: заказчик решения, разработчик решения, исполнитель  решения и потребители решения. Каждого участника могут представлять несколько человек, групп или организаций.

     Заказчиками решения могут быть:

     1)руководители, которые будут организовывать его выполнение, либо сами будут его выполнять как исполнители;

     2)вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям;

     3)надзирающие органы власти или управления

     Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполнителями в одном лице. Разработчиками решения могут быть: отдельные специалисты, в том  числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации.

     Исполнителями решения могут быть работники  компаний или общественных организаций, которые согласно должностным инструкциям  или договоренностям имеют такие  обязанности.

     Так же принятие решения является главным звеном. Но принятие решения это еще полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его. Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач. Итак, долгосрочное управленческое решение - это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

     Эффективность управленческой деятельности зависит  от многих факторов, в том числе  следующих:

     1)качества и полноты определения управленческого решения на всех этапах его жизненного цикла: целевыявления, выработки и принятия решения, организации выполнения, контроля выполнения;

     2)адекватного перевода управленческого решения на "язык" документа, посредством которого решение в большинстве случаев передается объекту управления и другим системам целеполагания;

     3)уровня исполнительской деятельности учрежденческого персонала, направленной на реализацию управленческого решения.

     Как показывает практика, самыми ресурсоемкими  по затрачиваемому времени являются стратегические решения. В организациях крупного, среднего и малого размера затраты времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений неодинаковые. Так, в малых предприятиях основная доля этих затрат приходится на оперативною решения, по мере роста предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

     По  мнению И.Г. Кондратова долгосрочные управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми. По уровню принятия различают управленческие решения, затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников. По глубине воздействия бывают одноуровневые и многоуровневые [3].

     По  мнению В.А. Смирнова, большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется диапазон допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение [11].