Основные управленческие решения, принимаемые в процессе финансово-хозяйственной деятельности

     3. Оперативная деятельность:

     ■ производство/инжиниринг;

     ■ сбыт и маркетинг;

     ■ обработка заказов/сделки.

     4. Персонал.

     Сюда  входят навыки, заработная плата и  премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

     ■ исследования и разработки;

     ■ дистрибьюторы;

     ■ маркетинг;

     ■ сбыт;

     ■ послепродажное обслуживание/сервис;

     ■ обслуживание/сервис покупателей

     5. Менеджмент.

     Чувствительные  и зачастую спорные, но иногда требующие  изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

     6. Ресурсы компании.

     Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

     Элементами  внешней среды являются возможности  и угрозы. Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые  существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

     Рыночные  угрозы – это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

     Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

     Основные  элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

     1. Законодательные, регулирующие, политические  силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

     2. Общественные силы (культура). Напрямую  затрагивают компанию, когда недовольные  покупатели  оказывают давление  на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

     3. Технологические силы. Технологические  способности, помогающие компании  достигать своих целей, влияют  на продукты, которые предлагаются  покупателям, и на их ответную  реакцию;

     4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

     5. Конкуренция. Природа и масштаб  конкурентной угрозы. Особого внимания  заслуживают следующие моменты:

     ■ интенсивность конкуренции;

     ■ угроза появления новых конкурентов;

     ■ потребности покупателей на рынке;

     ■ рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

     ■ конкурентоспособность;

     ■ давление со стороны товаров-аналогов.

     При определении возможностей и угроз, необходимо определять при  каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами.

Переходя  к методике проведения SWOT-анализа, необходимо  отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструмент стратегического анализа, как SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей собственного предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу.

     Для проведения SWOT-анализа требуется  пройти нижеперечисленные этапы:

     1. Выбор объекта исследования.

     В первую очередь необходимо выбрать  объект исследования.

     Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводит его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента. На  практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных  рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

     2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа.

     Сбор  информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, интернет, справочные данные. Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

     3. Построение SWOT-анализа в общей  форме

     Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы.

     4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа  для формирования взаимосвязей.

     Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами.

            1. Первичное формулирование фраз

            2. Анализ их осуществимости и  значимости

            3. Ранжирование фраз по значимости  в каждом квадранте

            4. Дополнение сильных и слабых  сторон при необходимости

            5. Корректировка полученных фраз  до уровня приемлемого для  реализации

                                  (Таблица 2.) Развёрнутая форма SWOT-анализа

     Заполнив эту матрицу, можно определить основные направления развития предприятия (ячейка 1 показывает, как можно воспользоваться открывающимися возможностями); что сформулировали основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы).

     Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует  возможность  прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить силами собственного предприятия. 

2.3 Целевое управление затратами (target costing)

     Современный target costing (японское название — genka kikaku) зародился в Японии в 1960-х годах. Лишь в конце 1980-х годов промышленные корпорации США начали внедрять этот подход, взяв за образец японскую модель как наиболее эффективную и продвинутую. В настоящее время она применяется предприятиями различных отраслей промышленности на этапе проектирования изделия, планирования его себестоимости и производства.

     Несмотря на продолжающиеся до сих пор споры о сущности target costing, существует признанное его определение в виде концепции управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующую функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.

     Наибольшее  распространение target costing получил на предприятиях, работающих на международных  рынках в условиях жесткой конкуренции, и прежде всего в инновационных  отраслях: автомобилестроении, производстве электроники, т.е. там, где японские предприятия ведут агрессивную маркетинговую политику, вытесняя конкурентов даже с их национальных рынков. На сегодняшний день в Японии более 80% крупных компаний активно работают по системе target costing. Исследования, проведенные в Германии в 2000 году, показали, что target costing использовался на 66% опрошенных предприятий, а регулярно применялся на 45% предприятий.

     Кроме сферы производства инновационных  продуктов target costing все чаще находит свое применение на предприятиях сферы обслуживания, а также в неприбыльных организациях (например, в медицинских клиниках).

     Сравнение процессов планирования и управления затратами на предприятиях, работающих только со «старыми» инструментами контроллинга, и в современных японских фирмах свидетельствует, что предприятия, получающие информацию от традиционных систем учета затрат, тратят больше времени и денежных средств на процесс создания продукции. Это объясняется тем, что механизмы обратной связи традиционных систем позволяют выяснить предполагаемые затраты производства лишь в конце процесса разработки продукции. Если затраты на производство и реализацию выходят выше рыночной цены, то исследования просто приходится начинать сначала.

     Система целевого управления затратами target costing основывается на очень простой идее: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Традиционный метод ценообразования просто вывернут наизнанку. Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, а потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости.

     Вместо  стандартного вопроса: «Во сколько обходится производство продукции?» target costing ставит другой вопрос: «Сколько должна стоить продукция?» (рыночно-ориентированная система управления затратами). Target costing дает возможность руководству компании принимать управленческие решения о производственной программе уже на ранних стадиях жизненного цикла продукта (на стадии его разработки). Система target costing всецело ориентирует предприятие на рыночные условия. При этом выполняется основная задача: определение такой себестоимости продукции, которая при цене, жестко заданной рынком, позволит предприятию получить планируемую прибыль. При этом разрабатываемые продукты должны соответствовать требованиям рынка по всем качественным характеристикам.

     Таким образом, допустимый размер себестоимости по методу target costing определяется следующим образом:

     Цена  – Прибыль = Себестоимость.

     Рыночная  цена в данном методе называется целевой  ценой (target price), желательная разница  между себестоимостью и продажной  ценой называется целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, называется целевой себестоимостью (target cost).