Основные управленческие решения, принимаемые в процессе финансово-хозяйственной деятельности

     ■ методы финансового учёта применяются ив управленческом учёте;

     Наряду  с этим имеются принципиальные отличия  по следующим вопросам:

     1.Обязательность  ведения учёта.

     Бухгалтерский финансовый учёт ведётся по требуемой форме и с требуемой степенью точности независимо от желания руководства предприятия.

     В отношении бухгалтерского управленческого учёта в специальной экономической литературе обычно встречается точка зрения, согласно которой его ведение необязательно и всецело зависит от воли руководства. С этим согласиться трудно, если вспомнить, что важнейшими слагаемыми данного учёта являются производственный учёт и калькулирование. Учёт издержек по местам возникновения затрат необходим организации, осуществляющей различные виды деятельности, при условии, что налог на прибыль от них рассчитывается по различным налоговым ставкам. Без поставленного должным образом управленческого учёта эту задачу решить нельзя. В остальном же степень развития бухгалтерского управленческого учёта зависит от задач, стоящих перед организацией, от уровня профессиональной подготовки её руководства. При этом должно выполняться условие: затраты на сбор и подготовку управленческой информации должны быть ниже экономического эффекта от её использования.

     2. Цели ведения учёте.

     Цель  финансового учёта – составление  финансовых документов для внешних  пользователей. Как только финансовая отчётность готова, цель считается  достигнутой.

     Цель  управленческого учёта – обеспечение  внутрипроизводственного планирования, управления и контроля. Цель управленческого учёта во времени непрерывна и достигается на короткий миг.

     3. Пользователи информации.

     Потребителями информации финансового учёта являются внешние пользователи.

     Информация  управленческого учёта, напротив, готовится для внутренних пользователей.

     4. Методы ведения учёта.

     Важнейшими  элементами метода финансового учёта  являются счета и двойная запись, документация и инвентаризация.

     Управленческий  учёт  этими приёмами, но не всегда. Запись информации необязательно ведётся по двойной системе.

     5. Свобода выбора.

     Финансовый  учёт основан на общепринятых принципах, которые регулируют запись, оценку и передачу финансовой информации, т.е. он до определённой степени централизован. Публичная финансовая отчётность подлежит обязательной аудиторской проверке.

     Управленческий  учёт, напротив, организуется исходя из целей и задач управляющих, никак не регламентируется государством, служит лишь интересам предприятия, в чём и заключается его преимущество перед финансовым учётом. Общие принципы данного учёта сводятся к тому, чтобы максимально обеспечить руководство полезной информацией. Управленческий учёт в большей степени основан на логике и опыте или на общей приемлемости. В этом смысле можно говорить о децентрализации управленческого учёта.

     6. Используемые измерители.

     Как известно, финансовый учёт ведётся  в российской валюте – рублях. В  рублёвой оценке должна быть составлена и финансовая отчётность. В управленческом учёте используются как денежные, так и неденежные измерители. Успешно применяются натуральные показатели – в зависимости от отраслевой принадлежности организации, условно-натуральные показатели. Для измерения рабочего времени могут применяться такие показатели, как человеко-часы, станко-часы, машино-часы.

     7. Группировка затрат.

     В финансовом учёте затраты группируются по экономическим элементам. Под  элементом понимается однородный вид  затрат на производство. Для целей  ведения финансового учёта определён  следующий перечень экономических  элементов:

     ■ материальные затраты;

     ■ затраты на оплату труда;

     ■ отчисления на социальные нужды;

     ■ амортизация;

     ■ прочие затраты.

     Вышеперечисленная классификация затрат позволяет  определить  в финансовом учёте  результат (прибыль или убыток) по обычным видам деятельности.

     В управленческом учёте затраты группируются по носителям затрат в разрезе статей калькуляции. Под носителем затрат понимаются виды продукции (работ, услуг) предприятия, предназначенные для реализации как на рынке, так и внутри организации. Классификация затрат по статьям калькуляции даёт ответ на вопрос: на что израсходованы ресурсы и где? Перечень статей затрат устанавливается организацией самостоятельно.  Это связано с тем, что организация производственного учёта является политикой предприятия в области управления затратами, т.е. «внутренней» политикой.

     Для промышленных предприятий наиболее характерны следующие калькуляционные  статьи:

     ■ сырьё и материалы;

     ■ возвратные отходы (вычитаются);

     ■ топливо и энергия на технологические  нужды;

     ■ покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, работы и услуги производственного характера сторонних предприятий и организаций;

     ■ основная заработная плата производственных рабочих;

     ■ дополнительная заработная плата производственных рабочих;

     ■ отчисления на социальные нужды;

     ■ расходы на подготовку и освоение производства;

     ■ расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;

     ■ потери от брака;

     ■ цеховые расходы;

     ■ общезаводские расходы;

     ■ прочие производственные расходы;

     ■ коммерческие расходы.

     Однако  каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о том, по каким статьям классифицировать затраты.

     В результате различий в подходах к  группировке затрат в финансовом и управленческом учёте информация о прибыли формируется по-разному. По данным финансового учёта можно  рассчитать финансовый результат деятельности всей организации. Из информации управленческого учёта можно узнать, насколько прибылен тот или иной вид продукции (работ, услуг).

     8. Основной объект учёта.

     В финансовом учёте хозяйственная  деятельность предприятия воспринимается как единое целое.

     В управленческом учёте основное внимание обращается на центры ответственности – структурные подразделения, возглавляемые руководителями, которые несут ответственность за результаты их работы. Так, центрами ответственности могут быть цех, участок бригада – на промышленном предприятии торговли, отдел – в научно-исследовательской организации, отделение – в лечебном учреждении и т.д. При этом в сфере ответственности руководителя подразделения включаются лишь такие ответственности.

     9. Периодичность составления отчётности.

     В финансовом учёте периодичность  составления отчётности устанавливается законодательными нормативными актами. Полный финансовый отчёт составляется предприятием по итогам года, менее детальные – поквартально. В управленческом учёте отчёты составляются по мере надобности: ежемесячно, еженедельно, ежедневно, а иногда – немедленно. Администрация предприятия самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней отчётности. Главный принцип – целесообразность и экономичность.

     10. Степень надёжности информации.

     Финансовый  учёт документально подтверждён, но, несмотря на это, его оценки могут быть не абсолютно точными.

     Информация  управленческого учёта во многом носит расчётный характер и зачастую не связана с операциями на счетах бухгалтерского учёта. Администрации предприятия нужна своевременная информация, и здесь часто можно пойти на определённое ослабление требований к её точности в пользу оперативности. В результате в управленческом учёте часто используются приблизительные оценки.

     11. Степень открытости информации.

     Финансовая отчётность не представляет коммерческой тайны. Она является открытой, публичной и в ряде случаев заверяется независимыми аудиторами.

     Информация  управленческого учёта, как отмечалось выше, является коммерческой тайной предприятия. Она не подлежит публикации и носит конфиденциальный характер.

 

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

     2.1 ABC-контроль

     Метод АВС, или метод разнесения затрат на основе процессов позволяет построить модель взаимосвязи произведенных затрат со стоимостью продукта или услуги через вычисление стоимости процессов, необходимых для получения готового продукта. Он является альтернативой традиционному способу формирования себестоимости с распределением накладных расходов по выбранной базе.

     Расчет себестоимости по видам деятельности обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объёмы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников. На первом этапе модели ABC расходы на приобретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами.

     Издержки, качество и временные затраты, как правило, характеризуют результаты любого процесса. Поскольку качество и время измерить просто, их и оценить обычно бывает легко. Однако издержки представляют собой некую аналитическую «конструкцию», не всегда осязаемую, – её нельзя измерить секундомером или отградуировать лазерным инструментом. Только модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC является основным элементом оценки затрат внутренней составляющей сбалансированной системы показателей. Однако определение издержек операционного процесса – это только первый шаг, после которого менеджеры и работники должны начать действовать в направлении его совершенствования. Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффективность, сокращают затраты и улучшают использование активов. ABC стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов. Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов (за счёт более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходимость дополнительных инвестиций в капитал и людей. Менеджмент на основе видов деятельности влечет за собой улучшение производства и представляет процесс, состоящий из пяти этапов:

     ■ разработка деловой ситуации;

     ■ выбор приоритетов;

     ■ обоснование затрат;

     ■ отслеживание возможных выгод;

     ■ оценка результатов непрерывных улучшений

     Зачастую менеджеры просто не знают об имеющихся возможностях сокращения издержек и повышения эффективности процессов. Десятки лет внимание инженеров было сосредоточено на совершенствовании передовых технологий производства и сервисных операций в рамках существующих подразделений, не уделяя внимания ни вспомогательной деятельности, ни межфункциональной деятельности, ни бизнес-процессам. Раньше, когда затраты на все это были относительно малы по сравнению с издержками производства, а сами бизнес-процессы просты и понятны, приоритеты были расставлены правильно. Однако в современной организации возрастающая часть расходов приходится на непрямые и вспомогательные виды деловой активности, а тот же самый бизнес-процесс оказывается под влиянием множества различных подразделений и функций.