Организация бухгалтерского управленческого учета

3.4. Учёт и структура управления

Реализация функций управленческого учёта и контроля осуществляется на основе использования управляющими всех уровней специального подготовленной информации. Обычно система управленческого учёта функционирует в рамках существующих организационных структур предприятия: линейно – функциональной, дивизиональной или матричной.

В рамках линейно – функциональной структуры управления главные подразделения предприятия осуществляют основную деятельность по выпуску товарной продукции и услуг, а специализированные функциональные службы, например отдел маркетинга, экономический отдел, служба НИОКР, отдел кадров, бухгалтерия, выполняют функции, обеспечивающие нормальную или обусловленную действующим законодательством работу, без которой невозможно функционирование всей организации.

При линейно – функциональной структуре управления управленческий учёт и контроль организуется по вертикали, когда вышестоящий управляющий контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система управления существует на большинстве наших предприятий. Она характеризуется высокой степенью централизации контроля всех сторон деятельности организации и во многом унаследована от командной системы управления. Её достоинство состоит в сравнительной обозримости результатов управленческой деятельности, в коллективной ответственности за упущения, в подотчётности нижестоящих звеньев управления вышестоящими.

В системе управленческого учёта в этом случае требуется формирование информации не только о затратах и результатах собственной деятельности менеджера, но и структур и подразделений, находящихся в его подчинении. Недостаток линейно – функционального управления – в необходимости согласования важнейших решений с более высоким руководством, в сковывании инициативы управляющих низшего звена, в отсутствии их желания брать риск на себя.

В условиях дивизиональной (штатной) структуры менеджер внутризаводского подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остаётся контроль за осуществлением единой учётной и налоговой политики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений по перспективному развитию организации.

Управленческий учёт в рамках дивизиональной структуры замыкается в основном на внутрифирменных подразделениях и подготовке специализированной информации для стратегического менеджмента. Достоинством такой системы управления является её существенно большая демократичность и ответственность за принимаемые решения.

При матричной системе управления функциональные подразделения наделяются максимум прав и ответственности. Конечные производственные и сбытовые подразделения выступают в качестве центров прибыли, функциональные отделы и промежуточные производственные подразделения рассматриваются как центры затрат, а каждый проект капитальных вложений учитывается как центр инвестиций. Менеджеры соответствующих подразделений осуществляют контроль издержек и качества выполняемых работ, эффективности использования трудовых, материальных и денежных ресурсов и, кроме того, контролируют расходы на содержание собственных отделов и служб.

Менеджеры инвестиционных проектов координируют их осуществление различными исполнителями внутри и вне предприятия, контролируют сроки выполнения соответствующих работ, доходы, расходы и прибыль по каждому проекту.

Управленческий учёт – один из видов информационного обслуживания хозяйственных организаций. В совокупности он включает подготовку, интерпретацию, обобщение, оформление, передачу информации для её использования управляющим персоналом предприятия. Составной частью управленческого учёта в условиях интеграции обработки экономической информации является управленческий анализ как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. С его помощью учётная информация преобразуется в совокупность показателей и выходных форм для принятия конкретных управленческих решений.

Подготовка информации для управления состоит в определении необходимых для решения управленческих задач показателей, подборе данных для их формирования. Состав показателей и данных может быть неоднородным, даже для одинаковых или похожих задач управления, поскольку условия их решения, как правило, различны.

Интерпретация информации включает её толкование, анализ возможностей применения для управления, для решения избранной задачи и достижения поставленной цели. Затем следует процесс обобщения. Он требует определённой методики группировки соответствующих данных, разработки форм регистров и программ автоматизированной обработки информации, с помощью которых осуществляется обобщение, и оформляются его результаты.

Возможны разные варианты передачи информации и её использования управляющим персоналом. В нашей стране и за рубежом наиболее распространена практика получения менеджерами данных управленческого учёта на экране дисплея или в печатном виде с помощью персонального компьютера, находящегося в их распоряжении. Информация поступает в заранее определенном составе и в сроки, установленные графиком представления. Часть данных управленческого учёта может быть получена по дополнительному запросу для уточнения отдельных позиций или для решения каких – либо нетрадиционных, разовых задач. Основными потребителями информации в таких случаях являются менеджеры различных уровней управления предприятием.

При централизованной организации управленческого учёта и линейно – функциональной системе управления данные учёта формируются и поступают прежде всего в службе контроллинга, производственную или управленческую бухгалтерию, которые сообщают функциональным подразделениям лишь об отклонениях от нормального хода выполнения или работы по экономическим критериям, то есть прежде всего по осуществлённым затратам и полученным результатам. Специализированная служба занимается анализом информации управленческого учёта, разрабатывает рекомендации и проекты решения по результатам такого анализа.

3.5. Требования к информации для управленческого учёта

К информации для внутреннего управления предъявляется ряд специфических требований, отличных от требований к информации для финансового учёта, к бухгалтерской информации для внешних пользователей. Она должна быть:

      оперативной, формируемой по принципу «чем быстрее, тем лучше». Минимальный срок бухгалтерской отчётности в один месяц для большинства управленческих задач неприемлем. Если есть выбор между точностью и быстротой получения данных для управления, менеджер, как правило, предпочтёт второе;

      целевой, то есть направленной на решение конкретных задач управления. Учётные данные на всякий случай неприемлемы, поскольку засоряют информационное поле для принятия решений ненужной информацией, мешают отделить зёрна от плевел в сложных задачах менеджмента;

      адресной, имеющей ориентацию на конкретного потребителя – менеджера и решаемые им задачи. Адресность должна учитывать уровень служебной иерархии должностных лиц в аппарате управления организацией;

      достаточной. Информация управленческого учёта не должна быть излишней, но вполне достаточной для принятия соответствующих решений. Её достаточность во многом обеспечивается за счёт аналитичности данных  или возможностей их использования в экономическом анализе. Это позволяет при определённой ограниченности исходных показателей для управления широко использовать их производные, результаты аналитических расчётов, группировок, сопоставлений и т.п.;

      экономичной в получении информации. С условием достаточной информации для управления непосредственно связан принцип её экономичности. Любая информация стоит денег и времени на формирование, передачу и потребление, поэтому данные управленческого учёта должны быть ограничены возможностями их использования, степенью полезности для принятия управленческих решений;

      гибкой, приспособленной к возможностям изменений в бизнесе. Рыночную экономику отличает динамизм развития, неопределённость многих хозяйственных ситуаций, их многовариантность. Соответственно система управленческого учёта в отличие от бухгалтерского учёта не должна быть стабильной, неизменной в течение многих лет. Наоборот, её следует подвергать постоянному обновлению, совершенствованию и развитию по форме, масштабам и содержанию.

Обычно начинают с использования простейших систем управленческого учёта без применения специальных счетов и развитого директкостинга. Хорошим началом может служить использование отдельных элементов нормативного учёта, или стандарт-коста, а затем и свей его системы. Для этого должно быть разработано и упорядочено нормативное хозяйство, первичная документация и документооборот, программы автоматизации обработки экономической информации, определенны методы выявления отклонений, порядок реагирования на их величину, характер управляющих воздействий.

После апробации элементов и методов нормативного учёта следует приступить к аналитическим расчётам и группировке затрат в зависимости от степени их переменности при изменении объёмов производства и продаж, исчислению вариантов, к расчётам, основанным на величине маржинальных затрат и дохода, к определению вариантов решения на основе данных систем учёта полных и переменных расходов.

Возможен вариант поэтапного внедрения управленческого учёта, когда вначале затраты предприятия подразделяют на постоянные и переменные, определяют состав конкретных форм регистров и расчётов на основе использования соответствующей информацию.

Расчёты апробируют для целей планирования ассортимента и продаж, ценообразования и ценовой политики, управления финансовыми результатами деятельности предприятия. Составной частью этой работы является использование методов бюджетирования доходов и расходов. Затем по мере необходимости приступают к разработке и использованию методов выявления и учёта отклонений между фактическими и нормативными (заданными) величинами затрат и результатов, производственной и сбытовой деятельности в разрезе сбытовой деятельности  в разрезе подразделений организаций, центров затрат, прибыли и ответственности.

В обоих случаях высшим уровнем организации управленческого учёта является вариант, при котором используют специальные счета для выявления отклонений для управления, оценки их влияния на финансовые результаты деятельности предприятий.

Системы отчётности и информации для управления выступают в роли средств коммуникации и выполняют важнейшую задачу – передачу данных из систем планирования и контроля на те уровни менеджмента, которые ответственны за принятием решений по тем или иным вопросам. На их усмотрение должна быть представлена достоверная, ясная и чёткая, полная и своевременная информация, структурированная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия решений. Плановая информация в широком понимании должна содержать стратегические цели предприятия, его товарную, рыночную и функциональную стратегии, объёмы и показатели годового бюджета, и принятые мероприятия (программы, проекты). Для систематизации товарной и рыночной стратегий заполняется стандартизованный формуляр, в котором документируются результаты анализа рынка и конкурентов, сильных слабых сторон продукта, возможностей и рисков, целей и стратегии, а также приводятся финансовые оценки возможных последствий.

Учётно-контрольная информация содержит описание фактической ситуации, а также фактические данные по всем показателям финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности, предварительный прогноз реального развития событий, а также анализ отклонений с указанием на уже принятые и осуществляемые либо ещё только принимаемые к рассмотрению мероприятия.

Система отчётности и информации в стратегическом учёте охватывает в значительной мере предполагаемые величины, данные обработки из ежегодной перепроверки стратегии как первый шаг к составлению годового плана, а также специальную документацию на основе стратегического аудита.

Система отчётности и информации для оперативного контроля базируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ для её обработки. Так же как и в случае контроля, для составления отчётности требуется обширный инструментарий в виде совокупности регистров.

Система отчётности по отдельным субсистемам ежемесячно предоставляется в распоряжение менеджеров подразделений предприятия. Она включает данные статистики оборотов от продаж и производства продукции, расчёт и контроль издержек производства и обращения, выверки расчётов сумм покрытий, обзоры обеспеченности персоналом и наличия запасов, расчёты движения денежных потоков и т.д.

Краткосрочный отчёт о прибылях и убытках представляется на рассмотрение как менеджерам на местах, так и органам управления предприятия в целом и включает обзор результатов финансово-хозяйственной деятельности, баланс, отчёт о движении денежных средств, отчёты по уровням ответственности, а также информацию об инвестициях, запасах, персонале и т.д.

Полная отчётность организации характеризует общехозяйственный результат развития всего предприятия в целом и его подразделений на основе консолидации отчётов дочерних подразделений, анализа хозяйственной деятельности предприятия по товарам, способам реализации, регионам и рынкам.

Ответственными за построение и слежение за информационными системами, за полноту и достоверность отчётов являются органы централизованного и децентрализованного управления или соответствующие службы контроллинга.

Процесс управления предприятием и его подразделениями направлен на реализацию заданных стратегических и оперативных целей и продолжается в течение всего отчётного периода (года). При этом различают первичный и вторичный уровни управления. Решающим для первичного уровня управления являются целевые планы, для исполнения которых принимаются программы действий, впоследствии реализуемые и контролируемые. Определяющими для вторичного уровня управления выступают данные анализа отклонений фактических результатов от заданных в плане величин, которые и ведут к дополнительным рекомендациям и корректирующим мероприятиям.