Организация бухгалтерского управленческого учета

Специалисты по управленческому учёту должны не только обеспечить менеджмент необходимыми данными к заданному сроку, но и помочь в их использовании для управления. Делается это обычно на основе регламентных графиков. Одновременно необходимо позаботиться о том, чтобы текущая отчётность для руководителей подразделений была представлена так, чтобы внутренняя отчётность была регулярной, то есть повторяемой во времени. Данные хорошо организованного управленческого учёта позволяют выявить область наибольшего риска, узкие места в деятельности организации, малоэффективные или убыточные виды продукции и услуг, места и способы их реализации. Они используются для определения наиболее выгодного для данных условий ассортимента продукции и работ, цен и тарифов их продажи, пределов скидок при разных условиях сбыта и платежа, для оценки эффективности дополнительных затрат и рациональности капитальных вложений. Только по данным управленческого учёта можно выбрать оптимальный вариант решения задач типа: «производить самим или покупать», «в каком количестве выгодно купить и продать», «на каком оборудовании следует разместить заказ», «в каких случаях ремонт оборудования лучше покупки новых машин» и т.д.

В текущей деятельности предприятия информация управленческого учёта используется для управления по отклонениям. Это относится не только к величине затрат на производство, но и к отклонениям в нормах запасах, в ценах, в сроках платежа, исполнении обязательств, исковой давности и т. п. На основе информации об отклонениях принимаются меры по ликвидации причин, удорожающих фактические издержки, вызывающих потери прибыли и имущества.

2.4. Стратегический учёт

Стратегические долгосрочные решения определяют перспективу организации, её будущее. Для них нужны информация о возможностях предприятия и его экономической среде (рынках, конкурентах, товарах в долгосрочной перспективе). Они включают вопросы о выпуске новых товаров для сбыта на существующих рынках, выпуске новых товаров для новых рынков, создании новых товаров для существующих и вновь создаваемых рынков. Некоторые говорят в этом случае о необходимости стратегического учёта. Однако, по существу, здесь речь идёт о ещё одной особенности управленческого учёта, ориентированного не только на ближайшее, но и сравнительно отдалённое будущее.

По характеру применения управленческого учёта универсален. Его можно внедрять на всех предприятиях и в организациях, имеющих затраты и зависящие от них финансовых результаты деятельности, то есть практически во всех отраслях народного хозяйства. Используют данные управленческого учёта в первую очередь те, кто управляет. Бухгалтерия, в том числе управленческая, выполняет в основном сервисную функцию поставщика необходимой информации и её интерпретатора. Этические стандарты поведения бухгалтера – специалиста по управленческому учёту не позволяют ему вмешиваются в процессе принятия решения или навязывать собственное мнение менеджеру. Но работник учёта, в первую очередь главный бухгалтер, не должен стоять в стороне, если речь идёт о финансовых аспектах деятельности, оттоках и притоках денежных средств и обязательствах организации. Эта сфера управленческого учёта целиком в его ведении и компетенции. Квалифицированный совет, предостережение, профессиональное мнение по спорным вопросам и ситуациям, связанным с риском, всегда будут кстати, даже если окончательное решение принимает первое лицо, то есть руководитель организации.

Изучение опыта организации управленческого учёта на западных фирмах свидетельствует о том, что здесь нет одинакового подхода к тому, кто должен заниматься учётом для управления: бухгалтерия или специально созданная для этого служба. В крупных компаниях управленческого учёта и анализ по глобальным параметрам обычно осуществляет специальное административное подразделение. Часто её называют службой контроллинга. На небольших фирмах сбор и обработку данных управленческого учёта ведёт бухгалтерия, усиленная специалистами по финансовому менеджменту. В средних по величине и объёму товарооборота организациях возможны оба варианта. Там, где служба контроллинга обособляется, она может подчиняться либо главному бухгалтеру, либо коммерческому директору. В любом случае вопрос о том, нужен управленческий учёт современному предприятию или не нужен, у большинства зарубежных фирм решён положительно. Да, нужен, поскольку без квалификационного управления на основе специально подготовленной информации в условиях конкурентной борьбе не выжить.

3. Системы и функции управленческого учёта.

3.1. Управленческий учёт как система

Любая система представляет собой множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которые образуют определённую целостность единства[4]. В системе бухгалтерского учёта такими элементами являются хозяйственные средства, источники их образования и поступления, хозяйственные процессы и их результаты, то есть объект финансового учёта. К системообразующим признакам здесь относят возможность оценки деятельности организации в едином стоимостном измерителе, соответствие модели учётных задач кругообороту хозяйственных средств, использование единого, взаимосвязанного плана счетов бухгалтерского учёта, ретроспективность и юридическую полноценность его данных.

Элементами системы управленческого учёта также служат его объекты и взаимосвязь между ними. В основном они те же самые, что и в бухгалтерском учёте, но рассматриваются не с позиций констатации и анализа факта наличия и движения средств, источников их формирования, изменений под влиянием хозяйственных операций, а с позиций использования потребления ресурсов, соотношения затрат и полученных результатов. Кроме традиционных для финансового учёта показателей объектами управленческого учёта служат дополнительные показатели добавленной и дисконтированной стоимости, маржинальной прибыли, притоки и оттоки денежных средств, сумм и ставок покрытия и производственных от них величин.

  По целевому назначению системы управленческого учёта  можно подразделить на стратегический учёт для высшего руководства предприятий, компаний, фирм и текущий учёт для внутреннего менеджмента. В обоих случаях управленческого учёта предназначен для того, чтобы научить менеджеров оценивать  свои возможности и эффективно контролировать ресурсы, потребляемые при использовании этих возможностей.

Стратегический учёт нацелен на перспективу. Ни одна хозяйственная организация не может рассчитывать на постоянный и все возрастающий в течение многих лет успех своей деятельности. Более того, если она не развивается, рано или поздно её ожидает финансовый крах. Информация стратегического учёта и использование его данных должны обеспечить принятие решений, предотвращающих это.

3.2. Стратегический контролинг

Цель стратегического управления и соответственно учёта – обеспечение эффективного функционирования, выживаемости предприятия на сравнительно длительную перспективу. Основным ориентиром и принципом менеджмента здесь является не максимизация прибыли, а, в первую очередь, успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций, забота о будущем организации.

Основной путь стратегического управления (контроллинга) – разработка мер и мероприятий для успешной работы предприятия в долговременной перспективе путём развития его производственного потенциала. В качестве затрат здесь рассматривают капитальные вложения (инвестиции), а результатом считается не только прогнозная величина прибыли, но и развитие, диверсификация производства, влияние его на окружающую среду, рынок товаров труда и капитала.

Стратегический учёт и контроллинг органически вписываются в систему управленческого учёта, во - первых, потому что предназначены для управления компанией, а во – вторых, поскольку используют единые с текущим, нестратегическим учётом для управления приёмы и методы, ориентированные на приростные затраты и результаты, маржинальный доход, учёт по сегментам деятельности и т. п. Вместе с тем здесь более широко используются экономико – математические модели, методы прогнозирования, дисконтирования и т. п.

Стратегический учёт и контроллинг предназначены для высшего уровня управления и определения перспективы развития организации. Они предполагают:

а) интеграцию прогнозных, плановых и учетно-аналитических функций;

б) оценку результатов текущей и будущей деятельности, финансового состояния и производственного потенциала предприятия;

в) разработку нескольких вариантов стратегии развития предприятия и выбор наиболее оптимального их них;

г) учёт факторов времени, капитала, доходности и риска.

На уровне стратегического руководства предприятием они включают управление развитием бизнеса, инвестициями, портфелем заказов и конкурентоспособностью.

Необходимость стратегического учёта обусловлена усложнением управленческих проблем, необходимостью их комплексного решения.

Особенностями стратегического контроллинга являются:

      исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;

      ориентация на систему развитого директ – кастинга;

      группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;

      нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;

      прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды;

      анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов.

На эффективность стратегических мероприятий воздействует ряд факторов:

а) размер и структура инвестируемого капитала (соотношение собственного и заёмного капитала, проценты за пользованием кредитом, процентные ставки на капитал, условия кредитования и т. п.);

б) период инвестирования и время окупаемости инвестиций;

в) структура текущих затрат и капиталовложений;

г) объёмы производства и продаж, цены реализации;

д) риски различного рода, уровень конкурентности.

3.3. Оперативный учёт и контролинг

Назначение оперативного управленческого учёта – обеспечить максимально эффективное достижение цели краткосрочного периода (года), то есть в большинстве случаев получение максимальной прибыли. Оптимальный вариант должен выбираться путём сопоставления прогнозов поступления денежных средств, прироста чистых денежных поступлений, анализа соотношения доходов и расходов, выручки и затрат хозяйствующего субъекта.

Выбранные альтернативные курсы являются основной для составления сметы (бюджета) затрат и результатов. В сметах отражают поступление и отток денежных средств, доходы от продаж и связанные с производством и сбытом затраты.

Управленческая функция, или реакция менеджмента на данные управленческого учёта, состоит в комплексе мер по реализации поставленной цели, оценке результатов деятельности различных подразделений предприятия, выработке корректирующих воздействий при отклонении от норм и нормативов затрат, объёма производства и продаж.

Оперативный учёт обеспечивает выявление узких мест в деятельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассортиментом продукции и товаров, затратами и результатами производственно – сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия оперативных управленческих решений.

В основе оперативного управленческого учёта – исчисление издержек производства и сбыта как совокупности переменных, зависящих от объёма деятельности расходов и затрат на организацию и управление предприятием, являющихся преимущественно постоянными, зависящими от продолжительности отчётного периода. Это так называемая система учёта сокращённой себестоимости или переменных затрат (директ – кост, вариабль-кост, учёт предельных расходов).

Оперативный учёт для управления частично выполняет функции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдельных изделий, товаров и услуг.

Составной частью этого вида учёта является оперативная диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятия. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организаций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе поставляют цифровой материал для оперативного планирования и управления, в частности:

      при составлении производственных программ и программ реализации результатов производственного процесса;

      при калькулировании высших и низших ценовых границ;

      при планировании заготовления и приобретения сырья и материальных ресурсов и принятии решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне.

Кроме того, системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе могут использоваться для целей управления совокупными результатами деятельности. В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе производственного процесса.

При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставляет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на оперативном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших своё развитие негативных процессов.

Традиционно считается, что на базе оперативного управленческого учёта предприятие проводит регулирующие мероприятия лишь в отношении различных групп затрат, то есть старается их минимизировать. Однако не следует забывать и о том, что добиться улучшения финансовых показателей можно и путём влияния на величину выручки от реализации производственной продукции. Управленческий учёт достигает этого путём участия в регулировании цен продаж, исчислении величины предельной плановой выручки, в выявлении отклонений от запланированного объёма реализации по видам товаров, секторам рынка, группам покупателей и клиентов.