3. Разработка рационального рабочего плана счетов, для чего нужно решить две ключевые проблемы:

• объединить отдельные счета, дифференцированные по видам продукции, в однородные группы;
• соблюсти предусмотренные в номенклатуре счетов предписания для составления отчетов о прибылях и убытках.

    4. Все затраты необходимо разделить на 3 группы:

• чисто производственные затраты;
• затраты на подготовку производства, слабо зависящие от объема производства;
• затраты на подготовку производства, не зависящие от объема производства;

    5. Разработка схем учета сумм покрытия издержек. Для управления прибылью не следует рассматривать доходы и расходы как обобщающие величины. Необходимо разбить их на компоненты, которые позволят управлять прибылью.

    6. Необходимо установить динамику оборота, осуществлять ежемесячно планирование прибыли и сопоставление факта и плана, прогнозировать общее выполнение плана прибыли за год. Управление прибылью в контроллинге осуществляется на основе поэтапного расчета сумм покрытия.

    7. Отчетность может быть изменена, так как публичная финансовая отчетность рассматривает фирму как целое. В условиях рыночной неопределенности и изменчивости ситуации необходим второй уровень отчетности, позволяющий дать информацию о результативности подразделений предприятий. Следует выделить центры ответственности и определить формы их отчетности.

    8. Определение ответственных лиц по сферам внедрения контроллинга. На начальном этапе внедрения контроллинга предполагается участие трех лиц: генерального директора ЗАО «Нефтехимпроект», главного бухгалтера, советника или консультанта по контроллингу и налоговым вопросам.

    Организационные и методические вопросы этапа собственно внедрения контроллинга:

    1. Дифференциация затрат по видам.

    Здесь необходимо соблюдать два основных правила:

• не слишком углубляться в детализацию затрат и попытаться ограничиться максимум десятью видами.
• при учете затрат по видам принимать во внимание возможности их отнесения на соответствующие учетные подразделения.

    Порядок дифференциации затрат по видам:

• рассмотреть виды затрат, имеющих наибольший удельный вес в структуре;
• определить, являются ли эти виды затрат, самые большие в стоимостном выражении, одновременно и самыми важными;
• в каждый блок затрат желательно заносить не более десяти видов затрат. Для детального анализа всегда есть точные данные бухгалтерии, однако речь идет об оперативной отчетности, позволяющей проанализировать отклонения;
• определить все виды затрат, которые можно сгруппировать, и определить самые лучшие в данных условиях методы учета затрат;
• после того как все затраты сгруппированы, необходимо решить, в какую из групп можно отнести затраты, не попавшие ни в одну из групп.

    При группировке затрат целесообразно использовать метод определения коэффициента реагирования затрат. Если коэффициент реагирования затрат равен 1, то затраты пропорциональны объемам производства. Если его величина равна или близка к нулю, то затраты относятся к постоянным, поскольку не зависят от объемов производства. Если его величина несколько больше или меньше 0,5, то решение об условном отнесении затрат к переменным или постоянным принимается на основе экономической природы и логики возникновения этих затрат.

    При последующей группировке затрат необходимо получить 3 группы:

• затраты, зависящие непосредственно от объема деятельности, то есть переменные затраты, которые можно непосредственно относить на носителей и места их возникновения;
• затраты, практически не зависящие от объема деятельности, то есть постоянные, но которые, тем не менее, можно непосредственно отнести на виды продукции и места возникновения затрат; они равнозначны затратам группы а), относимым на центр прибыли;
• затраты, не зависящие от объема деятельности, т.е. постоянные затраты, которые их можно отнести только как совокупность расходов на места возникновения издержек или на общий центр затрат.

    2. Определение первого, второго  и третьего уровней отчетности.

    Определяется  структура будущей отчетности, возможности свода ее для получения отчетности первого уровня - в целом по предприятию, проверка и анализ форм отчетов и дополнение отчетности второго и третьего уровней необходимыми показателями.

    3. Организация планирования, учета  и контроля доходов и расходов.

    После определения структуры отчетов  второго и третьего уровней выделяются сферы ответственности, группы продуктов и группы показателей, по которым будут производиться планирование, учет и контроль. Для этих целей целесообразно составить матрицу, в которой по вертикали будут указаны группы доходов и расходов, а по горизонтали - все ступени отчетов. Вторая ступень учета формирует затраты по подразделениям, третья — дифференцирует затраты по видам продукции и по клиентам и дает возможность калькулирования.

    4. Разработка годового плана, необходимая  для получения базы для сравнения.

    Сравнение с прошлым периодом — признак  пассивного административного подхода. Для реализации новой концепции контроллинга ЗАО «Нефтехимпроект» необходимо планирование будущего развития предприятия.

    5. Осмысление целей.

    Рассчитывается  оборот-нетто, определяется прибыль, выясняются все необходимые отчисления и платежи, планируется система абсолютных и относительных показателей как целей, которых надо достичь.

    6. Составление планов для отдельных подразделений.

    Разрабатываются бюджеты для подразделений и  планы с разделением затрат на соответствующие группы. Выясняется значимость отдельных центров прибыли и выявляется возможность оздоровления одних центров прибыли за счет других.

    7. Планирование в поквартальной  разбивке.

    Главный принцип — учет по времени возможных  платежей и затрат (синхронизация потоков). В поквартальной разбивке осуществляется управление по отклонениям, при этом обязательно составляется перечень затрат, которые носят разовый характер и платежи по которым производятся нерегулярно в течение года.

    8. Расчет основных показателей  для калькулирования.

    После формирования годового плана ЗАО «Нефтехимпроект» надо выяснить вопросы ценообразования по всем реализуемым группам товаров, рассчитать суммы покрытия, расчленить затраты поэтапно для определения сумм покрытия в процентах к производственным затратам. В результате сумма покрытия выступает как постоянная величина, отнесение которой по центрам прибыли или по продукции осуществляется пропорционально прямым затратам.

 

    

Заключение

    Подводя итоги работы, можно следующим  образом резюмировать вышеизложенный материал.

    Рыночные  отношения выдвинули объективную  необходимость значительного повышения внимания к вопросам организации контроля на предприятиях торговли. Предприятие теперь выступает в роли собственника средств производства и продуктов труда, его дальнейшее развитие во многом зависит от сохранности этих средств и эффективности их использования. Таким образом, контроль должен осуществляться в первую очередь в интересах самого предприятия, его собственников, а также непосредственно работников.

    Рассматривая  сложившуюся в рыночной экономике  классификацию видов контроля, можно  убедиться, что не система контроля должна зависеть от деятельности представляющих ее субъектов, а субъекты контроля должны осуществлять контрольные функции в пределах прав, обязанностей и ответственности для достижения целей представляемой ими системы. Это связано с тем, что наиболее существенным и устойчивым признаком вида контроля служат целевая установка и круг задач, от которых зависит компетенция органа, осуществляющего контроль.

    Непосредственно к анализу содержания контроля примыкает  проблема его действенности. Действенность  контроля напрямую связана с его качеством. Контроль необходимо ориентировать не на выявление и фиксацию уже свершившихся потерь разного рода, а на их предупреждение. Посредством контроля на основе детального изучения финансово-хозяйственной деятельности предприятия разрабатываются мероприятия, направленные на предотвращение хищений и порчи выпускаемой продукции и материалов, на сбережение денежных средств и финансовых ресурсов, на предупреждение возникновения отклонений от законодательства, нормативных актов, оптимальных режимов функционирования предприятия.

    Таким образом, контроль как неотъемлемая составная часть механизма управления в условиях рынка претерпевает серьезные  изменения, в первую очередь связанные  непосредственно с содержанием  контроля и его местом в системе  управления. Тесно взаимодействуя с другими функциями управления, контроль является основным источником информации для разработки и принятия оптимальных управленческих решений и, следовательно, занимает ведущее место в системе управления предприятием.

    Не  случайно, что в условиях рыночной экономики контроль перерос в определенную бизнес-философию, получившую название контроллинга.

    Как было отмечено в настоящей работе, объектами контроллинга могут выступать  практически все сферы деятельности предприятия, однако он наиболее востребован, на наш взгляд, в финансовой деятельности субъекта хозяйствования.

    Практика  организации финансового контроллинга была рассмотрена в настоящей работе на материалах ЗАО «Нефтехимпроект».

    Рассмотрение существующей организации финансового контроллинга в ЗАО «Нефтехимпроект» позволяет выделить следующие его особенности:

    1) в компании отсутствует специальные  управленческие подразделения, централизованно  реализующие функции финансового  контроллинга;

    2) полномочия по реализации финансового  контроллинга в настоящее время разделены между двумя субъектами управления – генеральным директором и главным бухгалтером организации, причем разделение обязанностей по некоторым признакам произведено недостаточно оптимально;

    3) функция планирования, как неотъемлемый элемент финансового контроллинга, в ЗАО «Нефтехимпроект» сильно ослаблена за счет отсутствия четкой системы контрольных показателей и отведения приоритетной роли краткосрочным планам при практически полном игнорировании перспективных (долгосрочных) планов развития;

    4) принятие решений в сфере финансового  контроллинга осуществляется субъектами  управления единолично, что сильно  ослабляет их эффективность;

    5) в концептуальном плане в организации  происходит смешение финансового контроллинга и внутреннего финансового контроля, практически отождествляемого субъектами управления с внутренним аудитом.

    Финансовое  положение организации по результатам  проведенного нами анализа было охарактеризовано как неудовлетворительное.

    Очевидно, что в подобных условиях модернизация системы финансового контроллинга на предприятии должна являться органическим элементом стратегии антикризисного управления и должна быть ориентирована на минимальную нормализацию финансового состояния ЗАО «Нефтехимпроект».

    В этой связи в заключительной главе работы были рассмотрены пути улучшения организации финансового контроллинга, которые должны стать органическим элементом системы антикризисного управления.