Наконец, пятая функция по управлению финансами, закрепленная за генеральным директором – это управление финансовыми потоками организации.

    Денежные  потоки ЗАО «Нефтехимпроект» являются объектом планирования и прогнозирования, получают свое отражение в плане поступления и расходования денежных средств, являющемся составным элементом текущего финансового планирования.

    Основной  целью составления данного плана  вступает прогнозирование во времени объемов денежных потоков ЗАО «Нефтехимпроект» в разрезе отдельных видов хозяйственной деятельности для обеспечения постоянной платежеспособности и достаточного уровня ликвидности в плановом периоде.

    Анализируя  оптимальность схемы реализации данной функции в практике финансового  управления ЗАО «Нефтехимпроект», нельзя не отметить, что планирование денежных потоков в организации поставлено в общем и целом достаточно неплохо (поскольку, как уже было отмечено выше, в организации наблюдается явный приоритет краткосрочного планирования, для которого планирование денежных потоков является неотъемлемым элементом). С другой стороны, слабость данной схемы состоит в недостаточности разработанности системы контрольных финансовых показателей.

    Переходя  к анализу функций финансового  управления, закрепленных за главным  бухгалтером ЗАО «Нефтехимпроект», еще раз отметим, что в большинстве своем они носят вспомогательный характер (сервисные и информационные функции).

    Однако  в настоящее время именно главным  бухгалтером организации реализуется такая важнейшая с точки зрения финансового контроллинга функция, как осуществление внутреннего финансового контроля в ЗАО «Нефтехимпроект».

    Между тем, необходимо констатировать, что де-факто данная функция реализуется главным бухгалтером организации не с точки зрения финансового контроллинга как такового, а скорее с точки зрения внутреннего аудита.

    В частности, действия главного бухгалтера ЗАО «Нефтехимпроект» по реализации данной функции связаны в основном с проверкой внутренней финансовой документации предприятия, оценкой и улучшением эффективности систем бухгалтерского и налогового учета и т.д. Это – классические задачи именно внутреннего аудита¹².

    Таким образом, подводя краткие итоги  рассмотрения существующей организации контроллинга в ЗАО «Нефтехимпроект», можно выделить следующие его особенности:

    1) в компании отсутствует специальные  управленческие подразделения, централизованно  реализующие функции финансового  контроллинга;

    2) полномочия по реализации финансового  контроллинга в настоящее время разделены между двумя субъектами управления – генеральным директором и главным бухгалтером организации, причем разделение обязанностей по некоторым признакам произведено недостаточно оптимально;

    3) функция планирования, как неотъемлемый  элемент финансового контроллинга, в ЗАО «Нефтехимпроект» сильно ослаблена за счет отсутствия четкой системы контрольных показателей и отведения приоритетной роли краткосрочным планам при практически полном игнорировании перспективных (долгосрочных) планов развития;

    4) принятие решений в сфере финансового  контроллинга осуществляется субъектами управления единолично, что сильно ослабляет их эффективность;

    5) в концептуальном плане в организации  происходит смешение финансового контроллинга и внутреннего финансового контроля, практически отождествляемого субъектами управления с внутренним аудитом.

Глава 3. Пути оптимизации  организации контроллинга в ЗАО «Нефтехимпроект»

3.1. Изменение системы управления организацией в рамках антикризисной стратегии

    Кризисное состояние предприятия зачастую отождествляется в современной литературе¹³ лишь исключительно с банкротством, хотя, на наш взгляд, это более широкое понятие.

    Прав  С.Б. Пряничников, который указывает, что «само определение банкротства относится к юридическому понятию, вместе с тем основными факторам, лежащими в основе кризиса, являются экономические, в число которых входят:

    1. Существенное ухудшение финансового  состояния организации, характеризующееся превышением обязательств над ее активами;

    2. Нарушение на длительный период  соотношения отрицательного и  положительного денежных потоков организации;

    3. Длительная неплатежеспособность  организации, связанная с незначительным объемом высоко ликвидных активов»¹⁴.

    Необходимость существования и совершенствования  антикризисного управления обусловлена  закономерностью возникновения кризисных явлений в социально-экономических системах (в том числе на предприятиях).

    В кризисной ситуации требуются подходы  к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия.

    Экономическими кризисами необходимо управлять, используя методы, способы и приемы современного менеджмента.

    В экономической литературе отсутствует  единое общепризнанное понятие антикризисного управления, и у российских экономистов  нет единого мнения по проблеме формирования его научной концепции. Причина этого заключается в различном понимании экономистами сущности антикризисного менеджмента, его роли и места в управленческой теории и практике. Анализ работ, посвященных проблемам антикризисного управления, позволяет сделать вывод о существовании разных подходов к формированию его научной концепции, среди которых можно выделить два "крайних" подхода - "узкий" и "широкий" (табл. 3), охарактеризованные нами как не адекватные целям и задачам антикризисного управления.

Таблица 3.

"Крайние"  подходы к формированию научной  концепции антикризисного управления¹⁵

    Недостатками "крайних" подходов являются то, что:

• создание концепции антикризисного управления на основе "узкого" подхода предопределяет неэффективность антикризисного управления, поскольку оно вводится на предприятии, фактически являющемся банкротом, когда развитие кризиса в его деятельности достигает критической черты и ему уже требуется не помощь в преодолении кризиса, а "оживление" либо ликвидация;
• создание данной концепции на основе "широкого" подхода приводит к стиранию грани между антикризисным менеджментом и управлением в обычном режиме, к размыванию самого понятия "антикризисное управление".

    В широком смысле весь менеджмент можно  назвать антикризисным, поскольку он направлен на улучшение экономического положения предприятия и недопущение возникновения кризиса в его деятельности¹⁶. Вместе с тем антикризисное управление должно занять свою "нишу" в теории и практике менеджмента. Границей между управлением в обычном режиме и антикризисным управлением может стать угроза приближения банкротства.

    Управлять предприятием в условиях кризиса  традиционными методами, характерными для управления в обычном режиме, невозможно. Антикризисное управление существенно отличается от управления в обычном режиме (приложение 4).

    В целях повышения эффективности  антикризисного управления необходимо после его введения осуществлять финансовое оздоровление предприятий вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности.

    Рассмотрим, как с учетом вышеизложенных положений  должна быть организована служба контроллинга ЗАО «Нефтехимпроект» с ее ключевой ориентацией на преодоление кризисных тенденций в финансовом развитии компании.

3.2. Адаптация оперативного контроллинга к антикризисной стратегии

    Механизм  реализации функций контроллинга ЗАО «Нефтехимпроект» должен включать:

• вопросы организации службы контроллинга (небольшая группа высококвалифицированных сотрудников на подготовительном этапе и организация, выделяемая как специальная служба или временная группа — на этапе непосредственного внедрения и последующего функционирования системы);
• определение статуса и места службы контроллинга в организационной структуре предприятия;
• анализ информационных потоков;
• возможные варианты внедрения контроллинга на предприятии.

    Основные  требования к управлению для возможности реализации функций контроллинга:

• возможность получения в оперативном порядке необходимой информации из бухгалтерии и иных подразделений ЗАО «Нефтехимпроект»;
• возможность и полномочия по организации сбора дополнительной экономической информации (изменение внутреннего документооборота);
• возможность внедрять новые процедуры сбора анализируемой информации по мере необходимости;
• возможность быстрого доведения информации до руководства;
• независимость.

    Первый  этап внедрения контроллинга — организационный:

• создание группы контроллинга по подготовке общей концепции системы контроллинга к внедрению;
• проведение экономической экспертизы, разработка схем развернутого анализа, схем прогнозной информации и т.д.;
• создание центральной службы контроллинга;
• дополнение службы контроллинга контроллерами по подразделениям или по финансовым центрам ответственности.

    Организационные и методические вопросы подготовительного  этапа:

    1. В ЗАО «Нефтехимпроект» следует разработать концепцию бюджетирования и бюджет предприятия и его подразделений в форме взаимосвязанной системы бюджетов.

    2. Должны быть разработаны требования к системе управления предприятием:

• определение целей предприятия на будущее и разработка годовых бюджетов и планов;
• проведение финансово-экономического анализа и разработки финансового плана для определения разрыва в денежных потоках,
• выявление отклонений по прошлому периоду, причины этих отклонений, разработка рекомендаций по управленческим воздействиям;
• система управления должна следить за динамикой рынка и определять сферы ответственности;
• система управления должна позволять достаточно точно прогнозировать влияние различных факторов производства на прибыль и осуществлять оптимизацию заказов;
• система управления должна добиваться дисциплины в экономии затрат;
• система управления должна быть дополнена показателями, которые являются индексами диагностики предприятия по отношению к другим фирмам.