Бюджетирование в системе учета

Проведение план-факт анализа имеет две основные цели:

· плановую;

· контрольно-стимулирующую.

Плановая цель реализуется на основе определенных выводов, сделанных на основе  план-фактного анализа за прошедший период при составлении бюджетов. Как правило, при этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению бюджетов. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонений фактических значений показателей от их плановых значений, а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности  и улучшения финансового состояния компании.

   При составлении нового бюджета учитываются два фактора: объективный и субъективный. Объективный фактор связан с изменением рыночной конъюнктуры и влияет на значение «входных» параметров бюджета (рыночные цены на выпускаемые предприятием товары, работы, услуги, а также на сырье, материалы, энергию, труд и другие ресурсы; правила налогообложения деятельности предприятия; ставки процента за кредит и т.д.). Субъективный фактор связан с возможностью использования внутренних резервов предприятия, выявленных на этапе анализа исполнения бюджета за прошлый период (размер дебиторской и кредиторской задолженности, уровень переменных и постоянных затрат, размер запасов сырья и готовой продукции, своевременность поступления и расходования денежных средств и др.). Учет действия этих двух основополагающих факторов в системе бюджетирования позволяет сочетать гибкость хозяйственной  политики применительно к изменению состояния рынка (рыночную стратегию) и преемственность в хозяйственной деятельности компании, под которой  понимается эффективное использование ресурсного потенциала предприятия (ресурсную стратегию). Корректировка рыночной стратегии предприятия проявляется в отношениях с кредиторами и дебиторами предприятия, что отражается при составлении бюджетов расчетов с контрагентами предприятия на следующий период времени, а также бюджета движении денежных средств при формировании графика поступлении и платежей. Корректировка ресурсной стратегии предприятия сказывается на составлении бюджетов производства и затрат (схема формирования бюджета по результатам план-факт анализа приведена в приложении 8).

    Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы структурного подразделения предприятия и службы. Бюджетные задания по объемам продаж продукции, по объемам производства в ассортиментном разрезе, по объемам закупок сырья и материалов, по уровню затрат, по срокам взыскания дебиторской задолженности или срокам погашения кредиторской задолженности можно рассматривать как базу для оценки работы подразделений, их руководителей и отдельных специалистов. По результатам этой оценки возможно применение мер материального и морального стимулирования персонала. С помощью различных схем «привязки» результатов план-фактного анализа к стимулам (поощрениям и наказаниям). В одном случае возможны поощрения за перевыполнение плановых заданий по продажам, получение доходов, взыскание дебиторской задолженности и т.п. и наказания за невыполнение этих заданий. В другом случае поощрения и наказания могут быть связаны с размером экономии ресурсов и сокращением затрат.

Информационным  обеспечением анализа исполнения сводного бюджета является система, которая  позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических.

Пример. Прошли два периода запланированного года. Результаты контроля бюджета представлены в таблице 6.1.

       Таблица 6.1

Результаты  контроля бюджета в рамках простого анализа отклонений 

       В первом квартале произошло несущественное снижение объема продаж, слегка снизились цены на единицу товара и увеличились цены на сырье. Это привело к снижению выручки на 3% и снижению суммарного денежного потока на 1%. Финансовый менеджер посчитал, что такое снижение не является существенным, и принял решение не корректировать планы второго квартала.

       Анализируя  выполнение плана второго квартала, мы замечаем отклонение большего количества факторов – возросла не только цена килограмма сырья, но и накладные затраты (как переменные, так и постоянные). В результате, фактическое поступление денег от потребителей во втором квартале меньше запланированного на 19%, а итоговый денежный поток уменьшился на 68% (27 217 руб.) против запланированных 84 840 руб. Отклонения существенные, и финансовый менеджер должен скорректировать планы третьего квартала. Имея программу моделирования бюджета, он определяет объем продаж третьего квартала, который позволяет ему компенсировать существенные отклонения второго квартала. С помощью прямого подбора нетрудно установить, что для выполнения плана по денежному потоку (на уровне 85 000 руб.) необходимо продать в третьем квартале 48 500 единиц товара против 40 000 запланированных. При этом следует вернуться на уровень бюджетных позиций по всем остальным показателям, включая цену товара, переменные и постоянные накладные затраты, а также цену сырья. /6, с.238/.

Система контроля исполнения бюджета может состоять из двух контуров, отражающих фактическую  информацию: оперативного и бухгалтерского учета. По данным оперативного учета на основании казначейского исполнения бюджета, производственно-диспетчерской информации и другой управленческой информации, осуществляется оперативный контроль и мониторинг производственно-финансовой деятельности предприятия.

Фактическое отражение  хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете, связанным с обработкой первичных учетных документов и дальнейшему формированию учетной информации, является  исходной информационной базой осуществления контроля выполнения планов. Фактические данные формируются на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета в течение всего бюджетного периода.

Информация для  контроля исполнения бюджета обусловливается  единой кодировкой справочной информацией  и установления таблиц соответствия  аналитических регистров бухгалтерского и оперативного учета и кодов бюджетной классификации. Контроль исполнения операционных и финансовых бюджетов осуществляется соответствующими центрами ответственности, по следующим направлениям: реализация продукции, расходы по материалам, заработной платы, амортизационные отчисления и др. В целом отчет по исполнению сводного бюджета осуществляется финансово-экономической службой на основании данных центров ответственности, подтвержденные бухгалтерским учетом.

Контроль исполнения бюджета по данным бухгалтерского учета осуществляется центрами финансовой ответственности после закрытия отчетного периода.  
 
 
 

                                            Заключение

    В данной курсовой работе мною освещены такие темы, как: понятие

структуры и содержания генерального, статического и гибкого бюджетов, также рассмотрен процесс разработки смет затрат, выбора целевых показателей при составлении бюджетов, проанализирована система контроля исполнения бюджетов, а также  отражена роль  и значение бюджетов в управленческом учете.

    Можно сделать следующие выводы.

    Бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Их основное назначение состоит в поддержке решения трех управленческих задач:

- прогноз финансового состояния;

- сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;

- оценка и анализ выявленных отклонений.

    Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии достигается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и оперативными процессами, обеспечивающими реализацию планов. В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать прежде всего  структуру бизнеса и видов  деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько  видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют  менеджеры всех уровней управления.

Бюджетирование  осуществляется на регулярной основе и как всякий управленческий процесс должно осуществляться непрерывно.

Итак, бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей  с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

      Бюджетирование  обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Таким образом, бюджетирование в системе управленческого контроля – необходимое условие его успешной деятельности.