Бюджетирование в системе учета

Бюджет составлен 10 июня 2008 г.

В период с июля по сентябрь организация придерживалась бюджета продаж, а в октябре  в связи с активизацией деятельности второго покупателя организации  «Р» объем продаж увеличился до 1200 ед. продукции, и финансовый директор дал распоряжение о пересмотре с октября бюджета продаж в связи с новыми условиями деятельности.

                                                                                                                 Таблица 2.4

                                               БЮДЖЕТ  ПРОДАЖ

                                                            (корректировка 1)

Организация «Z»                                                    Период: июль-декабрь 2008 г.

                                                                                                                   (тыс. руб.)

*  По факту продаж.

** Уточнен бюджет  продаж.

Бюджет составлен 13 июня 2008 г. 

Бюджет производства формируется на основании данных бюджета продаж, выраженных в натуральных величинах ( приложение 3). Главное предназначение бюджета производства- согласование возможностей рынка, производственных мощностей, квалификации персонала и финансовых возможностей организации.

При формировании бюджета производства оцениваются  все основные ресурсы по периодам. Потребности сравниваются с имеющимся количеством  ресурсов, т.е. при рациональном подходе к бюджетированию возможен анализ не только производственных мощностей и необходимого персонала. Но также бюджета производственных запасов, включающего бюджеты прямых затрат на производство, прямых затрат на оплату труда и движения готовой продукции.

Бюджет производственных запасов рассчитывается на базе норм расхода сырья и материалов (спецификаций), длительности технологических операций, времени задержек и (или) доставки (технологических маршрутов). Здесь же рассчитывается план производства деталей и сборочных единиц, которые входят в состав узлов и агрегатов выпускаемых товаров. Потребность в производственных запасах рассчитывается в рамках формирования бюджета производства. При этом выполняется детальный расчет показателей производственной и закупочной деятельности, необходимых материалов и мощностей  (приложение 4).

Бюджеты  коммерческих расходов, общепроизводственных затрат и управленческих расходов, как правило, являются сводными. Они могут формироваться по направлениям, например: эксплуатация зданий и сооружений, транспортные расходы, налоги (приложение 5).

Бюджет движения денежных средств – один из наиболее важных бюджетов организации. При его исполнении (или неисполнении) определяются реальная платежеспособность и выполнение финансовых обязательств. Приходная часть этого бюджета (поступления) формируется на базе заказов клиентов, расходная часть (платежи) – на базе заказов на оплату сырья и материалов, оплаты труда (прямые расходы на оплату труда) и эксплуатационных расходов на оборудование.

При формировании бюджета движения денежных средств  для всех сделок, в которых используются неденежные формы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность на основе рыночных цен, действующих при условии расчетов денежными средствами. Источником информации могут быть биржевые котировки, прайс-листы изготовителей и посредников и т.д.

С помощью бюджета  «Прибыли/убытки» оценивается рентабельность текущей деятельности организации, этот бюджет формируется с помощью специализированного отчета. При соответствующей организации процесса бюджетирования можно получить отчет в целом по фирме или с необходимой степенью детализации, например, отчет по продуктам, подразделению (приложение 6).

Плановый агрегированный баланс формируется на основе специализированного отчета, строящегося по счетам управленческого учета.

Существует ряд  подходов к формированию бюджета. Наиболее типичными являются формирование бюджетов по центрам ответственности (центрам  затрат/доходов) и по проектам.

В случае формирования системы бюджетирования организации  на основе центров финансовой ответственности  выделяются бизнес-единицы (ЦФО), формирующие  бюджеты и отвечающие за их исполнением. Данный подход типичен для организаций с типовым серийным производством. ЦФО формируют свои заявки по необходимому объему финансирования затрат и несут ответственность за соблюдением установленных бюджетных ограничений. Бюджетирование по проектам типично для предприятий, работающих позаказно (тяжелое машиностроение, судостроение, авиастроение). По каждому крупному проекту формируют бюджеты, включающие расходную и доходную части, ответственность за исполнением бюджета несет руководство проекта. Далее бюджеты проектов консолидируются в общий бюджет, включающий также данные по внепроектным доходам и расходам предприятия.

    Таким образом, бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде.

3. Статические и  гибкие бюджеты

    В управленческом учете бюджеты по признаку «уровень анализа» можно разделить на:

-статичный (жесткий) - нулевой и первый уровни анализа;

- гибкий –  второй уровень анализа;

- бюджет, детализирующий  отклонения, - третий уровень анализа.

    Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические./3, с. 128/.

Показатели статичного (жесткого) бюджета остаются неизменными  даже при изменении уровня деловой  активности организации (например, увеличении объема продаж).

Рассмотрим на примере порядок использования данных статичного бюджета, показатели которого выражены в денежном измерителе, для нулевого и первого уровней анализа результатов деятельности организации, реализующей один вид продукции (таблица 3.1):

Пример 2                                                                                               Таблица 3.1

                                    НУЛЕВОЙ УРОВЕНЬ АНАЛИЗА

Организация                                                                              Период март 2008г.

 

Констатация того факта, что план по прибыли был  недовыполнен на 550000 руб., а отклонение от жесткого бюджета по показателю «Операционная прибыль» составило 64,7%, как правило, не удовлетворяет руководство из-за ограниченности информации. Таким образом, возникает потребность в проведении как минимум первого уровня анализа, на котором требуется сравнить бюджетные и фактические результаты по следующим показателям: выручка, постоянные и переменные издержки, маржинальный доход (разница между выручкой и переменными издержками) и операционная прибыль (Таблица 6):

                                                                                                                 Таблица 3.2

                                       ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ АНАЛИЗА

Организация                                                                              Период март 2008г.

 

Фактически достигнутые  результаты сравниваются с фактическими и бюджетными данными, выявляются величины отклонений между ними и причины  образования отклонений, оценивается  деятельность отдельных подразделений  и организации в целом, определяется рентабельность направлений деятельности или видов продукции. Выявленные отклонения за выбранный период часто служат базой оценки результатов деятельности каждого центра финансовой ответственности в конце отчетного периода и принятия регулирующих производственно-хозяйственную деятельность организации решений.

Каждое из отклонений оценивается как благоприятное  или неблагоприятное. Благоприятным  считается отклонение, оказывающее  положительное воздействие на операционную прибыль, т.е. увеличивающее прибыль. Соответственно неблагоприятное отклонение- это отклонение, оказывающее отрицательное воздействие на операционную прибыль. Если фактические доходы превышают запланированный уровень, то отклонение будет благоприятным, а в противном случае - неблагоприятным. По отклонениям показателей издержек ситуация обратная. Отклонение по издержкам считается благоприятным, если фактические издержки ниже бюджетных, и неблагоприятным, если они выше.

Поскольку данные статического (жесткого) бюджета включают плановые издержки для прогнозируемого объема производства, а фактически производственные издержки относятся к фактическому объему, их сравнение не совсем корректно. Это касается, в первую очередь, переменных затрат.

Прежде чем  анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные следует скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Для этих целей используется гибкий бюджет (переменный), который обеспечивает прогнозные данные, скорректированные на изменения в уровне выпуска (или любом другом показателе). Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Цель гибкого бюджета – изменение всех издержек на единицу продукции. Гибкий бюджет составляется для получения новых плановых показателей, рассчитанных исходя их фактического объема реализации и бюджетных значений затрат на единицу./8, с. 237/.

При этом гибкие бюджеты можно использовать не только на этапе анализа исполнения бюджета, но и на этапе планирования для предварительного анализа возможных колебаний объема сбыта, предположения о котором легли в основу расчета всех основных бюджетных показателей. Формула гибкого бюджета корректно определяет общие бюджетные издержки для любого уровня производственной деятельности: