Анализ безубыточности

     Существенным  понятием, которое используется АВС-методом, является понятие “cost driver”, которое в русском варианте будем переводить как “проводник издержек” или “носитель издержек”. Под носителем издержек будем понимать некоторый процесс (технологическую операцию, сделку и т.п.), который приводит к появлению издержек предприятия соответствующего вида. Носитель издержек может быть рассмотрен в укрупненном плане, т.е., например, для всего предприятия, либо в более детализированном виде, замыкаясь на подразделение предприятия. В ряде случаев носитель издержек может быть описан с помощью некоторого количественного показателя. Такой показатель будем называть базовым и использовать его в качестве количественного измерителя соответствующего носителя издержек. Здесь следует упомянуть ранее введенный “базовый показатель”, котрый использовался в процессе разделения издержек на переменную и постоянную компоненты.

     АВС-метод  включает в себя двухстадийный процесс  распределения издержек. На первой стадии накладные издержки соотносятся с определенными базовыми показателями. Примерами базовых показателей могут служить время работы технологического оборудования, количество заказов на приобретение сырья, количество операций контроля качества и т.д.

     На второй стадии издержки определяются по каждому виду производственной деятельности в соответствии с носителями издержек. Примерами операций, которые служат носителями издержек, являются [6, c. 15]:

• переналадка оборудования;
• заказы на приобретение;
• контроль качества;
• заказы на производство (составление графиков) ;
• распоряжения об изменениях в инженерном оборудовании;
• транспортировка;
• получение материалов;
• работа технологического оборудования;
• потребление энергии;
• многое другое.

     Количество  операций на предприятии зависит  от сложности осуществляемой им деятельности. С ростом сложности наблюдается существенный рост производящих издержки операций.

     АВС-метод  иногда называют операционной оценкой. Его главное преимущество перед  другими методами заключается в  том, что он позволяет точно отследить  причины накладных расходов, что позволяет более точно определить себестоимость единицы продукции.

     Структура АВС – метода включает в себя 4 шага, а именно:

• анализ бизнес-процесса производства продукции или предоставления услуг;
• определение операционных центров;
• прослеживание затрат по операционным центрам;
• выбор проводников затрат.

     Рассмотрим  каждый из этих шагов более подробно.

     Шаг 1. Анализ бизнес-процесса заключается в систематическом изучении операций, необходимых для производства продукции либо для предоставления услуги. Он является первым шагом в работе АВС и идентифицирует операции, выполняемые в процессе производства продукции. С точки зрения последующего управления издержками полезно (но не обязательно) произвести деление всех операций на две группы: (1) операции, добавляющие ценность продукту (value-added) и (2) операции, не добавляющие ценность (non-value-added). Добавляющими ценность считаются операции, непосредственно связанные с производством. Все же остальные операции, включая перемещение продукта от участка к участку, проверки качества и т.д. не добавляют ценности предмету труда.

     Первый  шаг процедуры выполняется в  следующем порядке в следующем  порядке.

     а) Производится построение диаграммы  процесса с детализацией каждого  шага по операциям от получения материалов до последней операции готовой продукции. Для каждой операции должны быть задокументированы время обработки, ожидания, количество перерабатываемого материала и т.д. Время операции указывается в диаграмме, как индикатор потребления ресурсов продуктом.

     б) Проводится анализ каждой операции на принадлежность к первой группе (добавляющей  ценность предмету труда) или ко второй группе (не добавляющей ценность). При  этом менеджер должен задаться вопросом, приведет ли исключение этого шага (либо операции) к уменьшению интереса к товару со стороны покупателя? Если ответ отрицательный, то операция не добавляет ценности.

     в) Определяются пути уменьшения либо исключения не добавляющих ценность операций. Это обычно включает адаптацию практики сквозного метода, улучшения расположения оборудования, уменьшения времени переналадки и т.д. Как показано на рис. 6, располагая такой диаграммой, менеджер работает над возможностью уменьшения каждого шага и, следовательно, общего времени в целом.

     Шаг 2. Определение операционных центров (activity centers). После PVA-анализа все производственные операции, необходимые для производства каждого продукта, будут задокументированы в диаграммах процесса. Ввиду того, что количество операций может быть большое, принимается решение о разделении многих операций по операционным центрам.

     Операционный  центр может быть определен как  часть производственного процесса, для которой менеджмент желает обособить  составление отчетности по затратам при выполнении вовлеченных операций.

     Практика  западных предприятий [13, c. 45] показала, что более целесообразно делить операции на 4 уровня, каждый из которых затем подразделяется на специфические операционные центры. Эти уровни могут быть представлены следующим образом.

     I. Операции на уровне единицы  продукции (untilevel activities) - производятся для каждой единицы продукции. При этом общее потребление энергии, обслуживание, непрямые затраты труда также принято относить к этой категории.

     II. Партионные операции (batch-level activities) производятся каждый раз, когда партия продукции перемещается либо производится. Например, переналадка оборудования, доставка потребителю и т.д. При этом затраты учитываются по количеству производимых партий, а не по их размеру.

     III. Операции для отдельных видов  продукции (Product-level activities) появляются при необходимости и включают в себя бизнес-процессы, способствующие выпуску всего вида продукции, который может включать значительное количество наименований.

     IV. Операции общего характера (Facility-level activities)- поддерживают возможность выпускать продукцию как таковую, например, управление заводом, страховая деятельность, обеспечение отдыха трудящимся и т.д. Четвертый уровень операций переводится как операции, выполняемые на уровне всего выпуска продукции.

     Необходимость группировки операций по операционным центрам возрастает с увеличением различий между видами продукции компании и обусловлена она желанием получить более точную информацию о затратах по видам продукции.

     Шаг 3. Прослеживание затрат по операционным центрам (Tracing Costs fo Activity Centers).

     Как утверждалось ранее, АВС-метод является системой, использующей двухуровневую  шкалу учета затрат. На первом этапе  затраты делятся по операционным центрам, где они накапливаются  перед распределением по продуктам. При этом затраты относятся к определенному центру непосредственно от производственных операций, либо через использование проводников затрат.

     По  возможности, компании предпочитают прямое прослеживание затрат от операций по каждому операционному центру во избежании искажения данных.

     Шаг 4. Выбор проводников затрат.

     На  втором этапе учетного процесса затраты  распределяются по продуктам. Это происходит через выбор проводников затрат. При этом руководствуются двумя  факторами:

• легкостью получения данных, относящихся к проводнику затрат;
• степенью соответствия измерений расходов через проводник затрат их действительному значению.

     Необходимо  специально подчеркнуть, что проводники затрат должны быть описаны с помощью  соответствующего показателя.

     В то же время имеются два существенных недостатка в использовании АВС-метода. Это, во-первых, известная произвольность в выборе базового показателя. Критики АВС-метода утверждают, что некоторые общезаводские расходы могут распределяться на продукцию только произвольно, т.к. они рассчитываются только на весь выпуск во многих компаниях. Однако защитники АВС-метода возражают, что, не смотря на это, он все равно дает более точную информацию, и это, безусловно, дает ему преимущество. Во-вторых, использование АВС-метода требует больших затрат на исследование операций, ведение документации и т.д. Поэтому в некоторых случаях они могут превышать ожидаемый эффект. Следовательно, компания, готовящаяся использовать АВС-метод, должна соответствовать определенным характеристикам для получения выгоды от его использования. Например, продукция компании существенно различается в объемах выпуска, величине партий и сложности производства; накладные расходы компании высоки и постоянно растут и т.д.

     В некоторых случаях целесообразно частично применять АВС-метод с делением на несколько операционных центров.

     Вывод. Точка безубыточности - это такой объем продаж продукции фирмы, при котором выручка от продаж полностью покрывает все расходы на производство продукции, в том числе среднерыночный процент на собственный капитал фирмы и нормальный предпринимательский доход.

     Под точкой безубыточности понимается такой  уровень производства (продаж), при  котором обеспечивается нулевой  уровень прибыли, т.е. точка безубыточности подразумевает равенство общих издержек и полученных доходов. Иными словами, это тот предельный уровень производства, спускаясь ниже которого предприятие терпит убытки.

     Анализ  безубыточности или анализ издержек, прибыли и объема производства (CVP-анализ), как его иногда называют - это аналитический подход к изучению взаимосвязи между издержками и доходам при различных уровнях производства.

     В процессе проведения анализа безубыточности в его стандартном (классическом варианте) принимаются следующие  допущения.

     Используется  классификация издержек по характеру их поведения при изменении объема реализации готовой продукции. Издержки подразделяются на постоянные и переменные.

     Предполагается, что вся произведенная продукция  будет продана в течение планового  периода времени.

     В качестве критерия для анализа принимается прибыль до выплаты налогов, т.е. операционная прибыль, а не чистая прибыль.

     Все последующие вопросы анализа  безубыточности будут рассматриваться  в основном в рамках этих допущений.

     Анализ  издержек начинается с построения их классификаций, которые помогут получить комплексное представление о свойствах и основных характеристиках издержек. Следует подчеркнуть, что издержки как исключительно сложное явление не могут быть представлены с помощью некоторой одной классификации. На практике существуют различные подходы к классификации издержек, с точки зрения различных критериев их оценки и понимания. Совокупность представленных классификаций позволит дать полное представление о феномене издержек и их основных характеристиках. В самом общем случае любое предприятие может быть отнесено к производственным, торговым или предприятиям сферы обслуживания.

2. Использование анализа безубыточности в процессе принятия управленческих решений

1. Анализ  безубыточности в  маркетинговой деятельности

     Одним из мощных инструментов решения большого класса маркетинговых задач является анализ безубыточности производства. Посредством такого анализа можно  определять точку безубыточности, планировать  целевой объем производства, устанавливать  цены на продукцию, осуществлять выбор наиболее эффективных технологий производства, разрабатывать оптимальные производственные планы.

     Как известно, существует две модели анализа  безубыточности: экономическая и  бухгалтерская [7, c. 21]. При помощи теоретической зависимости выручки от реализации, затрат и прибыли от объема производства строится экономическая модель, позволяющая создать основы бухгалтерской модели и выяснить механизм ее действия