Маркетинговий аналіз діяльності підприємства

• зміни  в потребах та смаках споживачів;

• поява  нових конкурентів;

• неотримання  подальшого фінансування в той час, коли це необхідно;

• падіння  купівельної здатності споживачів може привести до недостатнього рівня попиту на продукцію.

Висновок. Очевидно, що перш за все потрібно удосконалити рівень збутової політики підприємства. Адже саме недосконала збутова мережа в регіоні є слабкою стороною підприємства, і водночас її фактична відсутність за межами регіону – це чи не основна слабкість. Відповідно з рівнем збутової мережі пов’язані як шанси так і небезпеки діяльності підприємства в цілому.

Загалом потрібно приділити увагу рекламі, адже саме „реклама – двигун торгівлі”  і, можливо, саме через низький її рівень така обмежена збутова мережа. Адже якщо зробити рекламу сильної  сторони підприємства, зокрема якості продукції, то це не лише відкриє нові ринки збуту, а й підвищить  конкурентоспроможність продукції  дасть поштовх розширенню її номенклатури. Відповідно це дасть інформацію і  зацікавленість інвесторам, що в результаті може збільшити інвестиційний капітал  і фінансові можливості підприємства.

Як бачимо усі аналізовані сторони тісно  пов’язані між собою, а тому це частково ускладнює стратегічний шлях подальшого розвитку, адже в наш  час важко передбачити поведінкову  реакцію окремих показників на зміну  інших. Не дарма першою серед небезпек є нестабільність господарського та податкового законодавства.

 

2.6. Аналіз стратегічної  концепції „БКГ”

У теорії та практиці маркетингу є багато моделей  ухвалення стратегічних рішень. Однак найбільшого розвитку та застосування набули такі:

— матриця  розвитку товару/ринку (І. Ансофа);

— матриця  конкуренції (М. Портера);

— матриця  зростання/частка ринку (Бостонської  консалтингової групи);

— матриця  привабливості ринку/конкурентоспроможності (МакКінзі);

— використання конкурентних стратегій.

Матриця зростання/частка ринку

Дана модель була розроблена Бостонською консалтинговою групою і належить до моделей портфельного аналізу (аналізу господарського портфеля підприємства або портфеля стратегічних господарських одиниць (СГО)). Головним індикатором привабливості ринку  для підприємства у цьому разі є темп зростання ринку, що характеризується збільшенням кількості споживачів товарів або послуг, а індикатором  конкурентоспроможності — відносна частка ринку, що виражається співвідношенням  продажів підприємства до продажів найбільшого  конкурента (рис. 4.4).

 

Рис.2.1 Матриця  Бостонської консалтингової групи.

 

«Дійні корови»  посідають велику частку на ринку, який повільно розвивається. Такі СГО —  основне джерело доходів фірми. Головними їхніми стратегічними  рішеннями можуть бути: збереження ринкових переваг; інвестування у нові технології та розвиток; збереження політики цінового лідера; використання вільних  коштів для підтримки інших товарів  фірми.

«Зірки» —  це СГО, що займають значну частку ринку, а попит на їхні товари зростає  значними темпами. Вони вимагають затрат на подальше зростання, а в майбутньому  обіцяють стати «дійними коровами». Їх основні стратегії: захист досягнутої частки ринку; реінвестиція доходів  у розвиток; розширення асортименту  товарів та послуг.

«Знаки питання» («дикі кішки») здійснюють на ринок  незначний вплив (мала частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, провідне місце на ринку займають конкуренти. Для підтримки або  збільшення частки ринку в умовах сильної конкуренції потрібні великі кошти. Підприємство повинне ухвалити рішення, чи варто збільшувати витрати  на просування, шукати нові канали збуту, поліпшувати якість продукту. У перспективі  такі СГО можуть стати «зірками»  або зникнути з ринку. Їхні основні  стратегічні рішення: розширення частки ринку завдяки інтенсивному маркетингу; підвищення конкурентоспроможності товару завдяки поліпшенню споживчих якостей.

«Собаки»  являють собою СГО з обмеженим  обсягом збуту (мала частка на ринку) у зрілій галузі або в тій, яка  згортається (повільне зростання). Незважаючи на тривалу присутність на ринку, їм не вдається привабити до себе значну кількість споживачів і вони суттєво відстають від конкурентів щодо обсягу збуту. Їх треба позбавитися якомога швидше. Їхні основні стратегії: згортання ділової активності та вихід з ринку; використання вивільнених ресурсів для підтримки інших товарів підприємства.

МаркетингГригорчук  Тарас Васильович.

 

2.7. Аналіз конкурентоспроможності  продукції

Під конкурентоспроможністю розуміють характеристику продукції, котра показує її відмінність від товару-конкурента як за мірою відповідності конкретній суспільній потребі, так і за витратами на задоволення цієї потреби. Тому конкурентоспроможність (тобто можливість збуту на даному ринку) товару можна визначити, тільки порівнюючи товари конкурентів між собою. Інакше кажучи, конкурентоспроможність — поняття відносне, чітко прив’язане до ринку і (для товарів сезонного попиту) часу продажу.

Щоб задовольнити певну потребу, покупець повинен  придбати товар, а потім, якщо це достатньо  складний виріб, нести витрати на експлуатацію — купувати пальне, мастило, запасні частини, платити за профілактичні  огляди та відновлювальні ремонти, оплачувати (якщо це товар виробничого призначення) працю обслуги, її навчання, страхування. Товар після придбання здебільшого  неможливо негайно починати експлуатувати. Як правило, його треба доставити  покупцеві, установити, перевірити та ін. Отже, витрати покупця складаються  з двох частин — витрат на придбання (ціна товару) та витрат, пов’язаних зі споживанням, що їх називають «ціною споживання».

Останній  економічний показник, хоч і є  дуже важливим, але не вичерпує повністю поняття конкурентоспроможності. «Параметри»  конкурентоспроможності залежать від  виду й складності виробу в технічному та експлуатаційному відношенні, а  також від потрібної точності оцінки, цілі дослідження та інших  зовнішніх факторів.

Для оцінки конкурентоспроможності важливо розуміти, що на сучасному ринку покупець здебільшого  намагається купувати не товари як такі, а весь комплекс пов’язаних з  ними послуг, важливих для покупця, так що останній оцінює конкурентоспроможність з власних, вигідних для нього, але  значно менш вигідних для виробника  позицій.

Конкурентоспроможність  товару має бути ключовим моментом прийняття рішення про розширення та створення нових виробничих потужностей, розробки маркетингових прогнозів.

Вивчення  конкурентоспроможності товару, що реалізується на ринку, треба провадити безперервно та систематично.

 

Основні завдання аналізу:

• оцінка конкурентоспроможності продукції;
• вивчення факторів, що впливають на її рівень;
• розроблення заходів для забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності продукції.

 

Оцінка конкурентоспроможності продукції ґрунтується на дослідженні  потреб покупця та вимог ринку. Щоб  товар задовольняв потреби покупця, він має відповідати певним параметрам:

• технічним (властивості товару, галузь його використання й призначення);
• ергономічним (відповідність товару будові та функціям людського організму);
• естетичним (зовнішній вигляд товару);
• нормативним (відповідність товару чинним нормам і стандартам);
• економічним (відповідність ціни товару платоспроможності споживача);
• організаційним (умови поставки, комплектність поставки, сервісне обслуговування).

Залежно від  цілей аналізу конкурентоспроможності товарів використовуються рейтингові, матричні та табличні методи. Для того щоб проаналізувати конкурентоспроможність ПСК « Корецький хлібокомбінат» я буду використовувати табличний метод.

 

Табл. 2.3 Аналіз конкурентних можливостей підприємства.

 

№	Назва параметрів	Відповідні вимогам ринку
		Славутський хлібокомбінат	Новоград- Волинський	Рум'янець
1. Технічні
1	Відповідність міжнародним стандартам
2	Відповідність національним стандартам
3	Відповідність  міжнародним нормативам на товар
4	Відповідність національним нормативам на товар
5	Відповідність міжнародним законодавчим актам
6	Відповідність національним законодавчим актам
7	Відповідність дизайну міжнародним  стандартам
8	Відповідність дизайну національним стандартам
9	Відповідність упакування міжнародним  стандартам
10	Відповідність упакування національним стандартам
2. Економічні
1	Ціна на товар
2	Додаткові витрати на транспортування
3	Вартість упаковки
4	Вартість експлуатації
5	Вартість навчання персоналу
6	Вартість ремонту
7	Вартість технічного обслуговування
8	Податки
9	Страхові внески
Разом

 

 

2.8. Аналіз формування цін на  продукцію

Цінова  політика суб'єкта господарювання являється  невід'ємним елементом моделі управління прибутком суб'єкта господарювання, визначаючи функціонально-організаційні  основи формування доходів такого підприємства. А зважаючи на той факт, що основу доходів суб'єкта господарювання (і, відповідно, прибутку) формує виручка  від реалізації товарів (надання  послуг чи виконання робіт), ключовим завданням фінансового менеджменту  на підприємстві являється саме забезпечення формування необхідної величини доходів  із стабільним розподілом у просторі та часі. У свою чергу, ефективність та результативність формування доходів  суб'єкта господарювання як складової  моделі управління його прибутком безпосередньо залежить від адекватність фінансового забезпечення цінової політики суб'єкта господарювання, у тому числі, методологічного забезпечення.

Цінова політика — комплекс заходів щодо визначення цін, цінової стратегії і тактики, умов оплати, варіювання цінами залежно від позиції на ринку, стратегічних і тактичних цілей фірми.

Цілі цінової політики – орієнтовані на збут, а саме збільшення виручки.

Цінова політика – пряма (попередній розрахунок цін і їх регулювання в залежності від змін ринкової кон’юнктури).

Мета цінової політики – отримання підприємством стабільного прибутку, а також досягнення, збереження чи збільшення товарообороту.

Крім  того велику роль в ціновій політиці підприємства відіграє те що більшість своєї продукції воно постачає на школи.

 

2.9. Аналіз альтернативних  шляхів товароруху

Товарорух — діяльність з планування, реалізації й контролю за переміщенням матеріалів і виробів від місця їх знаходження до місць використання з метою задоволення потреб споживачів і вигодою для себе.

Канал розподілу формується організаціями, які об’єдналися для досягнення спільної мети. Кожний учасник каналу залежить від інших учасників. Тому усі вони повинні тісно співпрацювати  задля отримання нормального  прибутку та збільшення продажу, оскільки успіх кожного учасника залежить від результатів роботи всього каналу розподілу. На жаль в умовах українського внутрішнього ринку окремим учасникам  каналу розподілу таке широке бачення  проблеми не завжди притаманне. В основному  вони більше турбуються про свої власні короткострокові цілі.

Формування каналів розподілу  треба здійснювати, ретельно дотримуючись певного перевіреного практичного  алгоритму, який передбачає визначення передовсім такого [9]: