Звіт з практики в готелі

1. продуктивний (виготовлення певного продукту);
2. за групами споживачів (задоволення потреб певної групи споживачів);
3. за місцем знаходження (розміщення в певному географічному районі).

    Як показує зарубіжний досвід, перевагами дивізіональної структури є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та підвищення їх якості. Але водночас збільшуються чисельність апарату управління та витрати на його утримання.

    У зв'язку з подальшим розвитком ринкової економіки у майбутньому, внаслідок об'єктивних процесів, концентрації капіталу в Україні слід чекати створення великих виробничих і торговельних підприємств, які будуть використовувати дивізіональну структуру.

    Матрична організаційна структура також широко використовується у великих зарубіжних фірмах, передусім авіакосмічних, хімічних, електронних, фармацевтичних, де доводиться розв'язувати безліч проблем. До середини 80-их років матричні організаційні структури впровадили такі фірми США, як «НБМ», «Дженерал Електрик», «Ханіуелл», «Американ цианалід», «Тексас інструменте», «Ктерпіллєр трактор», «НТТ», «ЗМ», «Мон-санто Кемікл», англо-голлапдська фірма «Юнілевер».

    Матрична структура управління використовується також у великих банках, страхових компаніях, торгових, консультативних фірмах 'та в наукових центрах. За матричної організаційної структури управління поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно-спеціалізовані лапки — проектні групи.

    ПАТ «Ковельсільмаш»  притаманна лінійно-функціональна  структура управління, яка спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління та прийняття рішень по вертикалі.

    Лінійно-функціональна структура управління передбачає, що будь-які накази, розпорядження, які підлягають безумовному виконанню, працівники одержують тільки від своїх безпосередніх лінійних керівників вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам функціональних відділів апарату управління.

    Така структура управління завдяки своїй ієрархії забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних підрозділів, уможливлює швидкий маневр усіма видами ресурсів.

    Отже, лінійно-функціональна структура поєднує в собі лінійну та функціональну структури і є загальноприйнятою у великих і насамперед технічно складних підприємствах різних форм власності.

    Як показує досвід, поряд з перевагами, які вказані вище, лінійно-функціональна структура управління має і певні недоліки. Так, в умовах частих економічних та організаційних змін, розвитку напрямів діяльності використання цієї структури розтягує терміни підготовки та прийняття управлінських рішень, часто не забезпечується злагодженість у роботі функціональних підрозділів.

    Організаційна структура ПАТ «Ковельсільмаш» наведена в додатку 1.

        В менеджменті розглядають три рівня керівників:

1. Керівники вищого рівня – становлять порівняно малу групу виконавців, які керують цілою організацією. Сюди відносять: президент компанії, віцепрезидент, виконавчий директор. Менеджери цього рівня розробляють мету, загальну стратегію і політику діяльності підприємства. Вони також офіційно представляють організацію зустрічаються з урядовцями, керівниками інших організацій.

2. Керівники середнього рівня є найбільшою групою менеджерів. Сюди відносять: операційних менеджерів, виробничих, керівників підрозділів. Вони відповідають за впровадження політики і планів розроблених менеджерами вищого рівня, а також здійснюють координацію та нагляд за діяльністю менеджерів нижчого рівня.

3. Керівники нижчого рівня – координують на наглядають за діяльністю безпосередніх виконавців, це майстри, бригадири.

    Посадові інструкції керівників середнього і нижчого рівня управління наведені у додатку 2.

    Стиль керівництва – це сукупність типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного виконання управлінських функцій і виробничих завдань господарської системи. Він виявляється в прийомах, якими керівник спонукає колектив для ініціативного і творчого виконання обов’язків, контролює результати його діяльності. Він може бути характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати управління, створювати і відтворювати в колективі творчу, доброзичливу атмосферу.

       В додатку 3 представленні тести, які допоможуть визначити стиль керівництва будь-якого керівника.

    Для досягнення мети на ринку кожне підприємство розробляє власну стратегію і тактику маркетингу. Стратегія маркетингу охоплює такі основні завдання: визначення особливостей поведінки на ринку, розробку нової продукції, доставку і збут продукції, ціноутворення.

    Залежно від мети та фінансової потужності дане підприємство може скористатися такими стратегіями:

    Стратегія закріплення на ринку полягає в тому, що основним завданням підприємства стає стабілізація і збільшення обсягу продажу продукції на раніше освоєному ринку. Змін у продукцію не вносять, їх орієнтовано на певний ринковий сегмент. Супутніми є реклама, зниження цін, розширення мереж збуту. Ця стратегія може бути ефективною за низького насичення ринку і незначної конкуренції. Цей варіант стратегії є найпростішим і найекономічнішим. Оскільки насичення ринку різними видами техніки сільськогосподарського машинобудування досить невелике, тому запровадження даної стратегії є досить економним варіантом і ПАТ "Ковельсільмаш" саме цю стратегію доцільно використовувати на українському ринку.

    Стратегія розширення меж ринку передбачає вихід підприємства зі своє

 продукцією на нові сегменти ринку. Ця стратегія потребує додаткових витрат на вивчення нових ринків, рекламування, організацію доставки і збуту продукції. Оскільки вітчизняні покупці вже довгий час купують тільки якісну імпортну продукцію, то дану стратегію доцільно використовувати ПАТ "Ковельсільмаш" на вже освоєних сегментах.

    Стратегія диверсифікації полягає в тому, що підприємство розширює номенклатуру своєї продукції і виходить з новими товарами на нові ринки, освоює суміжні галузі виробництва. Ця стратегія потребує значних витрат і має бути обгрунтована, її можуть застосовувати тоді, коли діяльність у межах однієї галузі виробництва обмежує зростання обсягу продажу.

    На  основі проведеного аналізу стану  маркетингової діяльності та конкурентоспроможності слід зробити висновок, що публічному акціонерному товариству “Ковельсільмаш”  необхідно застосовувати стратегію концентрованого маркетингу, яка найкраще сприятиме ефективному управлінню результатами його діяльності.

    Мета  цієї стратегії – найкраще обслужити  конкретну цільову групу. Стратегія  концентрації (зосередження) дозволить  сконцентрувати свої зусилля на конкретній групі споживачів. Згідно стратегії, продукція, що пропонує підприємство, повинна максимально відповідати запитам існуючої групи споживачів. Тобто ПАТ «Ковельсільмаш», маючи наступних основних споживачів: Російська Федерація, Республіка Білорусь, Монголія повинен повною мірою забезпечити їх потреби.

     Завдяки цьому підприємство досягне диференціації  внаслідок повнішого задоволення  потреб конкретної групи і менших витрат на обслуговування даної групи.

     Навіть, якщо стратегія концентрації не дозволить  зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, підприємство все ж досягає однієї з цих цілей чи обох, відносно його вузької цільової групи.

     При використанні стратегії концентрації можливі наступні ризики: різниця  у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених підприємств збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегією зосередження; відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові в цілому стираються; конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку підприємства-зосереджувача і перевершують останнього.

     Так як ринок, на якому діє ПАТ «Ковельсільмаш»  знаходиться на стадії зрілості, необхідно  здійснити ряд заходів та прийняти наступні стратегічні рішення в межах обраної стратегії:

• удосконалити та модернізувати виробничий процес;
• посилити увагу до зниження витрат;
• збільшити обсяги продаж споживачам, які мають стратегічне значення.

     Зусилля по модернізації виробництва можуть мати трьохкратну віддачу. По-перше, знизити витрати; по-друге, покращити контроль якості товару; по-третє, збільшити можливості по виробництву різних модифікацій товару.

     При конкуренції, яка все більше стає жорстокішою, підприємству необхідно скорочувати витрати на наступні сфери діяльності підприємства: боротися за більш вигідні ціни на сировину та матеріали у постачальників, переключитися на використання більш дешевих компонентів, збільшувати виробничу та збутову ефективність та проводити реорганізацію внутрішньо фірмового управління, що дозволить знизити собівартість продукції.

     Таким чином, ПАТ «Ковельсільмаш» доцільно обрати маркетингову стратегію концентрації. Виконання цієї стратегії дозволить  забезпечити ефективне управління результатами господарської діяльності підприємства.

     Для удосконалення маркетингової стратегії  ПАТ «Ковельсільмаш» пропонуються наступні рекомендації по використанню конкурентних переваг:

1. орієнтуватися на нововведення:

• продавати товар тим споживачам, які пропонують найбільш високі вимоги;

• шукати споживачів з найбільш важко задовольняючими потребами;
• мати джерелом постачання самих кращих постачальників, які знаходяться в даному регіоні;
• встановлювати для себе видатних конкурентів в якості стимулу до удосконалення.

2. своєчасно намічати наступаючі зміни:

• обслуговувати споживачів, чиї потреби перевищують потреби інших;
• досліджувати усіх нових споживачів, які з’являються;
• вивчати усіх конкурентів, особливо нових та незвичайних.

3. удосконалювати взаємообмін зі споживачами, посередниками, постачальниками, завойовувати внутрішній ринок;

4. на внутрішньому ринку проводити обслуговування споживачів, маючих міжнародний та багатонаціональний характер.

          Важливу роль на ПАТ «Ковельсільмаш»,  як і на будь-якому іншому  підприємстві відіграє механізм оплати праці робітників та службовців.

       Важливим елементом механізму визначення індивідуальної заробітної плати є форми й системи оплати праці. Останні виступають, з одного боку, з'єднувальною ланкою між нормуванням праці і тарифною системою, а з другого — засобом досягнення певних якісних показників. Ці елементи організації оплати праці є способом установлення залежності величини заробітної плати від кількості, якості праці та її результатів.

       Обираючи певну форму заробітної плати і конкретну систему формування заробітку, підприємець або менеджер управляє інтенсивністю і якістю праці конкретного працівника або групи працівників, об'єднаних одним виробничим процесом і спільністю умов праці.

       Відомі і широко випробувані світовою практикою дві форми заробітної плати: почасова й відрядна. За почасової форми оплати праці мірою праці виступає відпрацьований час, а заробіток працівнику нараховується згідно з його тарифною ставкою, посадовим окладом за фактично відпрацьований час.

       За відрядної форми оплати праці мірою праці є вироблена робітником продукція (виконаний обсяг робіт), тому його заробіток прямо залежить від кількості і якості виробленої продукції і нараховується за кожну одиницю продукції, виходячи із встановленої відрядної розцінки.

       Погодинні та відрядні тарифні став наведені в додатку 4, схема посадових окладів керівників та спеціалістів в додатку 5.