Звіт з практики в готелі

     Однією  із найважливіших характеристик  фінансового  стану  підприємства є його оцінка яка наводиться в розрахунках різних техніко-економічних показників за період 2006-2008 року, які наведено в таблиці 1.1.

                                                                                              
 
 
 
 

         Таблиця 1.1.

     Основні техніко-економічні показники та показники  фінансової діяльності ПАТ «Ковельсільмаш» за 2006-2008 роки

 
 
 

      Аналізуючи  техніко-економічні показники помітно, що хоча кількість працівників у 2008 році зменшилась, річний фонд оплати праці у 2008 році зріс на 2396,5 тис. грн. порівняно з 2006 р. Це пов’язано з підвищенням тарифних ставок і окладів. Відповідно середня заробітна плата одного працівника у 2008 році збільшилась на 143,02 грн. порівняно з 2007 р.

     Значне  зростання товарної продукції було помітне у 2007 році. Обсяг продукції зріс на 5841,9 тис.грн. в порівнянні з 2006 роком, а вже в 2008 році ці показники знову починають зменшуватись.

     Спостерігається наявність залишків нереалізованої продукції: у 2007 році вони зменшились на 1159,1 тис. грн., а у 2008 році збільшились – на 2369,4 тис. грн.

     Така  ситуація пояснюється такими причинами:

     - наявність постійного запасу готової продукції. ПАТ «Ковельсільмаш» має налагоджені стосунки не лише з вітчизняними, а й зарубіжними партнерами, тому для забезпечення свого іміджу та задоволення нагальних потреб своїх клієнтів на підприємстві необхідно зберігати запаси готової продукції;

     - зміна попиту. Нестійкість попиту на промислові товари пов'язана з більш динамічною зміною технологічних процесів виробництва, постійним оновленням засобів виробництва. Тому постійно виникає потреба в більш досконалих у технічному відношенні засобах;

     - нерегулярність поставок.

     - невиконання договорів закупівлі.

     - специфіка виробничого процесу.

     За  період 2006-2008 років дебіторська заборгованість збільшилась на 44223 тис. грн., а кредиторська заборгованість на тис. 32932 тис.грн., що свідчить про зростання напруження в розрахунках з кредиторами. Переважання  дебіторської заборгованості над кредиторською створює передумови до дефіциту грошових коштів на підприємстві, який покриватиметься внаслідок залучення короткострокових кредитів. Це в майбутньому призведе до зростання витрат по їх погашенню і обслуговуванню, що є безумовно негативним явищем.

     У 2006 році підприємство отримало збиток на 181,8 тис.грн., але вже в 2007 році ця цифра зменшилась в 6 раз, а 2008 році підприємство отримало  прибуток в  розмірі 661,5 тис. грн.

     Важливим також є аналіз реалізованої продукції ПАТ «Ковельсільмаш». Аналіз ринків продукції виявив, що основна частка продукції ПАТ „Ковельсільмаш” (57,0%) споживається внутрішнім ринком. Проте частка експортної продукції має тенденцію до збільшення за рахунок швидших темпів росту реалізації продукції на зовнішніх ринках ніж на внутрішньому. Серед зовнішніх ринків  найбільшу частка реалізації продукції припадає на Росію (12,7%), Білорусь (9,0%), Королівство Нідерланди (6,3%), Німеччину (4,6%).

     Тенденція підвищення частки експорту сприятлива для підприємства, так як звільняє його від додаткового податкового тягаря з ПДВ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ 2. Характеристика менеджменту  ПАТ «Ковельсільмаш».

    Організація як відкрита система своє існування і розвиток засновує на взаємодії із зовнішнім середовищем. При цьому умовою існування будь-якої системи є певна відповідність між середовищем та системою. Будь-які зміни в середовищі або в самій системі призводять до порушення функціонування або руйнування цієї системи. Пристосовуватися до змін у середовищі система має різними шляхами. Можна змінити кількість або якість елементів, з яких складається система. Але можна поміняти зв'язки між елементами, щоб досягти нового ефекту. Взаємодія елементів у середині системи забезпечує трансформацію входів на виходи. Отже, ефективність процесу трансформації залежить не тільки від якості елементів системи, а й від способу їх поєднання, тобто від структури системи (організації).

    Структура організації — це її внутрішній устрій, який характеризує склад підрозділів та систему зв'язків, підпорядкованості та взаємодії між ними.

    Організаційна структура управління — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

    В організаційній структурі управління кожний її елемент має своє певне місце та відповідні зв'язки, які забезпечують їх взаємодію.

    Зв'язки елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

    Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор — начальник планового відділу — завідувач товарної секції). Ці зв'язки з'являються там, де один керівник адміністративно підпорядкований іншому.

    Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, що виконують певні функції на різних рівнях управління. Але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник відділу кадрів — начальник відділу маркетингу).

    Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами одного і того ж рівня управління (начальник відділу маркетингу — начальник відділу планування).

    Характер зазначених зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури.

    Найбільш є поширеними типами організаційних структур, які широко застосовуються в управлінні вітчизняними сучасними торговельними підприємствами є: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна (змішана).

    Лінійна організаційна структура управління — це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. Це найпростіший тип структури, за якого керівник організації (підприємства) здійснює всі функції управління — планування, організації, мотивації, контроль.

    Ця організаційна структура застосовується переважно в управлінні малими підприємствами торгівлі, а також у підрозділах апарату.

    За лінійною структурою, кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції. Перевагами структури лінійного типу є:

• єдність і чіткість розпорядництва;
• погодженість дій виконавців;
• підвищена відповідальність керівника за результати діяльності очолюваного ним колективу;
• оперативність у прийнятті рішень;
• отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, що забезпечені ресурсами;
• персональна відповідальність керівника за кінцеві результати свого підприємства.

    Разом з тим лінійна структура має певні недоліки:

• високі вимога до керівника, який повинен мати глибокі різнобічні знання і досвід у виконанні всіх функцій управління;
• велика перевантаженість інформацією;
• потік документів, які потребують розгляду і прийняття рішень.

    При збільшенні розмірів підприємства, керівник уже не може

    ефективно поєднувати оперативне управління персоналом з такими функціями, як планування, організація постачання, контроль та ін. Йому потрібні помічники, які змогли б виконувати певні функції управління підприємством, тобто функціональні фахівці. Отже, розширення підприємства, збільшення чисельності персоналу створює передумови для формування функціональних підрозділів управління.

    Основу функціональної організаційної структури управління становить поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. Функціональна структура існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Рішення за загальними питаннями часто приймаються колегіально. Функціональні підрозділи отримують право давати розпорядження і вказівки (в межах своєї компетенції) нижчестоящим підрозділам.

    Функціональну структуру управління широко застосовують підприємства середніх розмірів.

    Функціональна організаційна структура забезпечує компетентне керівництво по кожній функції управління і збільшує чутливість до нових явищ у зовнішньому середовищі.

    Проте, як показує практика, застосування функціональної структури у невиробничій сфері має і суттєві недоліки. Це насамперед те, що підлеглий одержує вказівки не тільки від лінійного керівника, а й від усіх функціональних, що часто призводить до суперечливості та непогодженості розпоряджень, а також посилення координації діяльності управлінських підрозділів.

    У державах з високорозвинутою ринковою економікою для управління великими корпораціями, компаніями, концернами, фірмами тощо поряд з лінійною, функціональною та лінійно-функціональною організаційними структурами широко застосовується також дивізіональна та матрична структури управління.

      Виникнення дивізіональної структури управління пов'язане з поглибленням поділу управлінської праці.

      Зокрема, це процеси децентралізації оперативних функцій управління, які передаються виробничим комерційним підрозділам, та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії та ін.), які зосереджуються у вищих ланках адміністрації корпорації. Таким чином, за дивізіональної структури кожний Виробничий підрозділ (дивізіон, відділення) корпорації має свою власну досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовано на рівні адміністрації всієї корпорації.

      Групування видів діяльності в дивізіональній структурі здійснюються з використанням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва або видів комерційної діяльності формується автономна організаційна спільність. При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів: