Западная и восточная системы мотивации персонала и перспективы их использования в туризме и гостеприимстве

Таким образом, интерес работника  формируется, с одной стороны, под  влиянием его внутренних побудительных  мотивов, а с другой - определяется теми стимулами, теми видами вознаграждения, которые предложит работодатель за достижение определенных результатов. Интерес же работодателя (предпринимателя) отличается от интереса наемного работника не только другими потребностями, но и принципиально иными стимулами. Стимулирование работодателя (предпринимателя) или его внешняя мотивация зависят от системы налогообложения бизнеса, защиты собственности, состояния конкурентной среды, социально-экономической политики, проводимой государством, и т.п.⁹

Определим общую цель и  задачи мотивации и стимулирования:

Общая цель – обеспечение  таких условий труда, которые  позволили бы повысить заинтересованность работников в своей деятельности, что в последующем приведет к повышению производительности труда.

К задачам мотивации и  стимулирования можно отнести:

• содействие повышению эффективности деятельности;
• формирование отношения к труду;
• формировнаие системы ценностей, определяющих общую цель всех работников;
• ориентация на динамичный и положительный результат труда и проч.

Рассмотрим далее теории мотивации.

1.2. Анализ мотивации персонала

 

Мотивация - явление чрезвычайно  сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.

Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.

Существует несколько  подходов к измерению и оценке мотивации: ¹⁰

• по результатам деятельности работников;
• по их поведению;
• путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам. Результат  деятельности работника есть производное от двух составляющих:

• личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;
• организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам  предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения  информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника ("360°") по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

В табл. 1 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения  сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду. ¹¹

Таблица 1 - Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников

Критерий	Полюс неэффективности	Полюс эффективности
Желание работать	Сотрудники проявляют  апатию и безразличие к своей работе	Сотрудники проявляют  энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Результаты труда	Не превышают минимально допустимых результатов	Постоянно достигаются запланированные  или превышающие их результаты
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание  сроков выполнения работы,  прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные	Работа выполняется качественно  и в срок, нарушение трудового распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни
Ответственность	Работники избегают ответственности	Каждый сотрудник готов  брать на себя ответственность
Отношение к изменениям	Работники сопротивляются изменениям	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам

 

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность. Не менее значительную роль в оценке мотивации играет уровень абсентеизма, поскольку, например, при низком уровне текучести может наблюдаться высокий уровень абсентеизма, что указывает на наличие организационных проблем: высокий уровень заболеваемости свидетельствует о низком уровне профилактики, а значительное число отгулов - о несовершенстве в организации трудовых процессов и режимов работы. Методами получения информации о текучести и абсентеизме являются анализ организационных проблем и анализ документов, содержащих необходимые данные.

Вместе с тем низкие текучесть персонала и уровень  абсентеизма не всегда свидетельствуют  о благополучии в системе мотивации - такая ситуация может сопровождаться слабой активностью работников, отказом от ответственности, стремлением выполнять свои обязанности в пределах минимально допустимых норм.

Исследование мотивационной  деятельности организации основано на анализе основных элементов системы  мотивации, к которым относятся:

• совокупность требований к результатам труда и поведению сотрудников;
• совокупность применяемых на предприятии форм и способов экономического и неэкономического воздействия на персонал.

1.3 Базовые модели  менеджмента (управления) и их сущность

 

Эволюция теории и практики менеджмента нашла свое отражение  в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, бихевиоральному, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное), которое принято характеризовать как обновленческое, инновационное или маркетинговое, «информационное» (Таблица 2).

Таблица 2 - Базовые модели управления и их характеристика

Организация типа "А" (американская модель)	Организация типа "j" (японская модель)	Организация типа "Z" (маркетинговая модель)
Найм работников на относительно короткое время	Пожизненный найм работников	Долгосрочный найм
Индивидуальное принятие решений	Коллективное принятие решений	Коллективное принятие решений
Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Быстрое развитие и продвижение	Медленное развитие и продвижение	Медленное развитие и продвижение
Механизмы явного, точного контроля	Механизмы косвенного контроля	Косвенный неформальный контроль с  точными, формализированными критериями
Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали)	Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход)	Умеренно специализированная карьера работников
Избирательное (дифференцированное)отношение к работнику как к таковому	Холистический (целостный) подход к  работнику как личности	Холистический подход, включая семью

 

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в её границах (рациональной организации деятельности, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой теории.

Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается  специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность  организации, так необходимую в  современном динамическом мире. Особенности  японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

Суть маркетинговой модели - новой философии управления определяется следующими моментами:

• ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);
• фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как клан;
• фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

На сегодняшний  день в менеджменте существует три  основные национальные школы. Это японская, европейская и американская школы. Также выделяют российскую модель управления.

Проведем сравнительный  анализ основных моделей управления.

Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой экономике, представляется важным  потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Российских условиях.

Первопричина  отличий американского и японского  стилей менеджмента скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве  американских и японских фирм.

Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм,  показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии – культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы.

В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как "каждый за себя".

В Японии заработная плата у всех работников данной должности  с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности деятельности руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несет наибольшие расходы.