Управління персоналом в готельному підприємстві

  Ефективна мотивація передбачає побудову конкурентоздатної системи винагород для груп працюючих (окремих працівників), які є цінними для організації за рівнем кваліфікації, дефіцитності професії тощо.

  Заохочення  за правильну поведінку посилює  бажання продовжувати відзначений  спосіб поведінки, тобто діє позитивно. У свою чергу, стягнення утримує  від поведінки, яка може привести до покарання, але одночасно покарання  викликає негативну реакцію по відношенню до караючого. 

   Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і винесеним заохоченням.

  У даний час необхідно рішуче віддати  перевагу заохоченням, а не стягненням.

  На  значені заохочення, винагороди, мотивації  працівників побудований зміст  основного принципу менеджменту (Greatest Management Principle ( GMP), який означає буквально наступне: у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується.

  У готельних господарствах також широко розповсюдженим засобом впливу на працівника, на трудові відносини, що складаються, є мотивація праці, що передбачає:

• систему винагороди, матеріального і морального заохочення;
• збагачення змісту праці, підвищення інтересу до роботи;
• розвиток персоналу, надання можливості професійно-кваліфікаційного просування, планування кар’єри;
• поліпшення соціально-психологічного клімату в готелі завдяки зміні стилю управління, умов наймання і роботи, заохоченню індивідуальної і групової ініціативи, творчості і саморозвитку;
• активне залучення працівників до управління трудовим процесами, участь у прибутках і акціонерному капіталі готелю тощо.

  Мотивація дозволяє вирішити такі задачі, як стабілізація колективу, підвищення результативності праці і зацікавленості в мобільності ( насамперед професійної ), забезпечення систематичного зростання кваліфікації.[3]

  Отже, важливою особливістю сучасного  менеджменту є підвищення ролі функції  “ мотивування ” в діяльності менеджера, застосування найрізноманітніших форм стимулювання високої продуктивності праці.[6] 

1.4. Американський досвід управління персоналом 

  В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів  організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення  нової виробничої культури, що включає  принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу  з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і  залучення в процес прийняття  рішень, у тому числі спрямованих  на підвищення якості обслуговування споживачів.

  Іншою причиною підвищеної уваги до людського  фактору у готельній індустрії  є та обставина, що зростання цін  за останні 10 років прямо чи побічно  пов’язано з зростанням заробітної плати працівників цієї галузі. Були часи, коли вартість у сукупному продукті складала невелику частку і не мала відчутного впливу на зміну цін. У сьогоднішніх умовах ситуація змінилась під дією ряду чинників. У США, наприклад, чотири з них здійснюють особливо сильний вплив на збільшення вартості праці:

  1. Законодавство США. Законодавством  США визначаються розміри мінімальної  заробітної плати в цілому  по країні. Згідно з цим законом  приймаються відповідні закони  штатів. Поступове зростання мінімальної  заробітної плати, що зачіпає  інтереси низькооплачуваної категорії  працівників, у свою чергу призводить  до підвищення рівнів заробітної  плати всіх категорій працівників.

  2.  Зниження інтересу до низькооплачуваних  категорій робіт. Традиційно туристична  індустрія значною мірою залежала  від молоді, яка на початку  своєї кар’єри вимушена займати  низькооплачувані посади. Під впливом  демографічних процесів ця частина  населення продовжує скорочуватись.  У результаті цього туристичні  компанії вимушені шукати потенційних  працівників, вартість праці яких  в цілому виявляється вищою.  При постійному зростанні попиту  на послуги скорочення робочих  рук призведе до росту вартості  праці.

  3.   Діяльність профспілок. Профспілки  зацікавлені в укладенні вигідних  трудових контрактів, в яких був  би врахований весь обсяг економічних  і соціальних прав працівників,  починаючи із заробітної плати  і закінчуючи різними пільгами та привілеями. Підприємці вимушені йти назустріч вимогам профспілок, компенсуючи свої витрати шляхом підвищення цін на товари та послуги.

  4.    Плинність робочої сили. Плинність  робочої сили у сфері обслуговування  у США, особливо серед малокваліфікованого  персоналу, є найвищою серед  усіх галузей господарської діяльності  в цій країні. Не є чимось  незвичним, коли, наприклад в ресторанах, плинність кадрів перевищує 100% в рік. У деяких компаніях  вона може сягати навіть до 300%. Ситуація, що склалася, віддзеркалює  досить реальні економічні умови  підбору, найму і навчання нових  працівників, негативно впливає  на вартість обслуговування, оскільки  навчання новачків вимагає часу  та грошей. Цілком очевидний і  її прихований вплив на доходність  підприємства, тому що знижується  загальний рівень обслуговування.

  Великі  нововведення в управлінні американськими компаніями — уведення системи стратегічного  планування і управління, перехід  до децентралізації структур і використання бригадних методів організації  праці.

  Проблемам удосконалювання роботи з керівними  кадрами в США завжди придавалось  винятково важливе значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна  спрямованість систем управління найманим персоналом у США знаходяться  під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати  і розподілу прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації  кадрової роботи в США склалися в  специфічних американ ських умовах і істотно відрізняються від  підходів, практикуємих, наприклад, у  західноєвропейських країнах і  Японії.

  Американська  система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої розвинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів'. В американському управлінні значно вище прошарок "дже-нералистів", тобто виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні й у техніку, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так і на ґрунті традиційної американської психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції і т.п.

        Американські теорія і практика кадрової роботи у своїх  найбільш сучасних проявах у значній  мірі враховують об'єктивні зміни  вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у  себе багато висновків економічної  науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги.

  Вищих керівників власники фірм розглядають  як повноважних представників своїх  інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну плату, але і  повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного  з них здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо  на членів ради директорів компанії. Форми  підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час  керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок.

  Керуючі середнього рівня складають найбільше  численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються  з одних посад на інші, з них  формується резерв кадрів на вищі керівні  посади. Саме для керівників цього  рівня у великих організаціях створюються комплексні системи  кадрової роботи, що охоплюють:

• планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування,
• конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад,
• формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей,
• регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників,
• активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування.

  Керівники нижчої ланки управління набираються  з числа робочих чи молодих  фахівців, більшість з який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво  людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні  задачі, як добір працівників, здатних  до керівництва, освоєння ними елементарних знань по управлінню, а також ефективне  введення в посаду.

  При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п'ятилітнє і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами". Найбільш характерні їхні риси:

  по-перше, конкретний і деталізований облік  керівних посад, що у майбутньому  виявляться на даній фірмі вакантними, по-друге, індивідуальне "планування кар'єри" кожного керівника і  фахівця, що складає в резерві  на просування, з урахуванням потреб фірми і якостей кандидата  на посаду, створення стимулів до підвищення ефективності особистої праці в  зв'язку з перспективою просування в посаді.

  Типова  програма "управління кар'єрою керівника" включає:

• визначення потреби фірми в кадрах вищої кваліфікації на 5 років,
• щорічну оцінку результатів праці всіх керівників і фахівців, а також регулярну оцінку їхніх індивідуальних якостей і можливостей,
• співбесіда з працівниками з приводу перспектив їхнього просування, виявлення їхніх особистих схильностей, консультування працівників їхніми начальниками з цих питань,
• визначення потреби в перепідготовці і підвищенні кваліфікації керівних кадрів, складання індивідуальних планів "розвитку керуючих" (включаючи зразкове визначення посади, що може в перспективі зайняти даний чи керівник фахівець, складання плану його перепідготовки і підвищення кваліфікації, стажування в зовнішніх організаціях, тимчасового заняття інших посад у тій же фірмі для розширення кругозору і нагромадження досвіду роботи і т.п.).

  Кадрові служби багатьох фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми  з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чималий  непрямий ефект, тому що стимулює більш  інтенсивну роботу даного чи керівника  фахівця над собою, що нерідко  дає позитивний результат і при  його роботі в займаній посаді і  великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.

  Дуже  велике значення в американській  практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях керівництва. При заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельної, сугубо індивідуальній перевірці й оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень як постійні секції ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом.