Технологии оценки персонала туристских фирм

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности  за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале.

По своей значимости в  общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что  устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств  кандидата составляется специальный  оценочный лист.

Образование, стаж работы и  возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик  при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится  во взаимосвязи со стажем работы.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных  методов заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области  работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности  выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Результат работы экспертов  отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения (приложение Д).

Одной из разновидностей экспертных оценок является оценка 360°, суть которой  заключается в том, что сотрудника оценивают со всех сторон: коллеги  по работе, руководители, подчиненные, директор организации и клиенты (по мере необходимости).

Такого рода обратная связь  помогает получить достаточно объективную  картину профессиональной деятельности сотрудника, а также измерить его  признанный индивидуальный вклад в  деятельность компании. Метод оценки 360° позволяет проанализировать сложные неоднозначные ситуации, которые складываются в результате взаимодействия между различными сотрудниками и посмотреть на важные аспекты их профессиональной деятельности с различных  сторон.

 · Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников  в условную цепочку - от лучшего к  худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении  все сотрудники классифицируются по группам (рис.1).

 

Вес, %ГруппыФ.И.О.10 %лучших работников20 %хороших работников40 %средних работников20 %отстающих работников10 %худших работниковРис.1. Оценка с помощью метода распределения

 

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы  сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников  подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может  повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных  оценок относительно ограничено.

II Качественные методы  оценки.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

- деловые и личностные  качества (свойства, черты) работника;

- характеристики поведения  в различных ситуациях;

- характер и содержание  трудовых функций, которые он  фактически выполняет;

- показатели результатов  его деятельности;

В эту группу оценок включают:

 · Оценка по методу  черт.

В ее основе - признание влияния  психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и  за рубежом позволяет выявить  их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого  коренятся в самом методе, который  связан с волей и сознанием  субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а  о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни  качеств слабо привязаны к  основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам.

 · Оценка на основе  анализа труда.

Определение психологических  свойств на основе анализа труда  персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик  выступают особенности поведения  сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается  работа сотрудника, а затем оценивается  его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность  элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой  деятельности. Решение этих задач  является чрезвычайно сложным и  эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными  особенностями.

III Примером комбинированной  оценки выступает метод Ассессмент- Центр (Assessement-Centre).

Ассессмент-центр — это  один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании  взаимодополняющих методик, ориентированный  на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям  должностных позиций, а также  выявление потенциальных возможностей специалистов.

Состав процедур ассессмент-центров:

 · Интервью с экспертом,  в ходе которого идет сбор  данных о знаниях и опыте  сотрудника. Психологические, профессиональные  и общие тесты.

 · Краткая презентация  участника перед экспертами и  другими участниками.

 · Деловая игра. Под  руководством наблюдателя группа  сотрудников или кандидатов разыгрывает  бизнес-ситуацию по заранее подготовленному  сценарию.

 · Биографическое анкетирование.

 · Описание профессиональных  достижений.

 · Индивидуальный анализ  конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать  определенную стратегию и тактику  действий в предложенной ситуации.

 · Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются  рекомендации для каждого сотрудника.

Таким образом, существует множество  разнообразных методов для оценки персонала, характеризующиеся различной  степенью объективности, затратности  и результативности. Все они условно  разделены на качественные, количественные и комбинированные методы оценки.

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы  оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в  общей системе кадрового менеджмента.

Цели деловой оценки персонала - желаемые результаты процесса деловой  оценки персонала:

- установление соответствия  качественных характеристик персонала  требованиям должности или рабочего  места (главная цель);

- установление обратной  связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности  сотрудника в оценке собственного  труда и качественных характеристик.

Оценка персонала необходима предприятию на всех этапах осуществления  деятельности работе с подчиненными -- приеме на работу, отборе кандидатов, решениях о премировании и оплате труда, перемещении по службе, обучении, увольнении и нек. др.

Среди методов оценки выделяют традиционные и инновационные, а  также:

- количественные (метод стандартных  оценок, экспертных оценок, сравнительный  метод);

- качественные (оценка по  методу черт, оценка на основе  анализа труда);

- комбинированные оценки (метод Ассессмент-центр).2. Проведение  оценки персонала на примере  ТК "Фамилия"

 

2.1 Основы проведения оценки  персонала ТК "Фамилия"

 

Многие российские и западные предприятия проводят оценку персонала, при этом опытным путем выясняя, какой ее вид наиболее эффективен. Сеть универмагов распродаж "Фамилия" организует эту процедуру более  четырех лет и выработала собственные  методы ее проведения.

Первый магазин торговой сети "Фамилия" был открыт в 2000 г., сегодня сеть включает 27 универмагов  в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Рязани и Ярославле. Общее число  сотрудников – свыше 2000.

Оценка – это процедура  определения уровня знаний сотрудника, его практических и деловых навыков, степени понимания им своих задач  и эффективности их выполнения. Успешно  пройдя оценку, работник подтверждает свою квалификацию, у него появляется возможность карьерного роста. Кроме  того, он может быть повышен в  должности или зачислен в кадровый резерв. Однако премии по результатам  этой процедуры не предусмотрены. Для  тех же, кто не смог пройти оценку, разрабатывается индивидуальный план обучения, в который включаются темы, вызвавшие трудности.

В компании "Фамилия" оценка персонала организуется для специалистов (офиса и универмагов) всех уровней. Процедура регламентируется внутренним Положением о порядке проведения оценки в компании. В нем определены цели мероприятия, периодичность, этапы, предоставляемые документы, права  и обязанности сотрудников и  членов оценочной комиссии.

Рассмотрим основные особенности  процедуры оценки персонала, проводимой в сети универмагов "Фамилия".

Вначале целью оценки персонала  компании было определение уровня профессиональных знаний сотрудников. Два раза в год  проводился теоретический экзамен  по заранее составленным вопросам. Если по его итогам сотрудник не подтверждал соответствие занимаемой должности, то направлялся на повторную  оценку, которая проходила через  месяц. За это время он обязан был  детально изучить вопросы, с которыми у него возникли сложности. На карьерный  рост персонала оценка не влияла.

С развитием сети универмагов "Фамилия" требования к процедуре  оценки и планируемым результатам  изменились. В настоящее время  она используется для достижения следующих основных целей:

- определения квалификации  и уровня профессиональных знаний  сотрудника;

- принятия решения о  досрочном завершении испытательного  срока;

- формирования кадрового  резерва.

Итак, в следствие укрупнения компании старая система оценки стала  неэффективной и потребовала  модификаций для достижения новых  целей процедуры оценки персонала.

 

2.2 Виды оценок персонала,  проводимых в ТК "Фамилия"

 

В компании проводятся три  вида оценки, остановимся на них  подробнее.

Внутренняя мини-оценка

Проводится в пределах одного универмага силами управляющего или старшего продавца/кассира/кладовщика; на мероприятии может присутствовать и специалист отдела обучения и развития дирекции по персоналу. Цель мини-оценки – определение степени адаптации  новичков и вхождения в должность, а также выявление пробелов в  знаниях технологических операций у остальных сотрудников. Процедура  проводится для рядового персонала  – продавцов, кассиров и кладовщиков. В обязательном порядке ее проходят все, кто проработал в компании три  месяца (оцениваются результаты испытательного срока), а также опытные специалисты, которые, по мнению управляющего универмага, могут претендовать на повышение  или зачисление в кадровый резерв. В этом случае мини-оценка становится "репетицией" перед приглашением на плановую оценку с расширенным  составом оценочной комиссии.

Управляющий универмага составляет список сотрудников, представленных на мини-оценку в следующем месяце, и передает его в отдел обучения дирекции по персоналу до 28 числа  текущего месяца. Перечень вопросов предоставляется  сотруднику не менее чем за две  недели до даты процедуры. По ним он может готовиться как самостоятельно, так и запрашивая необходимую  информацию у наставника или управляющего универмагом.