Совершенствование стиля руководства организациями социально-культурного сервиса и туризма как отражение профессионализма менеджера

*По данным кадровой  службы организации

 

Наибольшие изменения произошли  в структуре служащего персонала  предприятия. Так в 2009 году их численность  увеличилась на 30 человек, или на 20,0%. Это связано, в основном, с  расширением деятельности ОАО «ГТК Волга» в 2009 году. В 2010 году количество служащих увеличилось на 4 человека по отношению к 2009 году. В 2010 году фактическая численность рабочих составила 98,9% от планового значения.

Численность работников вспомогательного персонала в 2009 году сократилась  на 10 человек, или на 20,0%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины. В 2010 году численность вспомогательного персонала увеличилась на 8 человек, или на 15,0%. В 2010 году фактическая численность вспомогательного персонала превысила плановое значение на 14,3%.

Численность руководителей и специалистов также сократилась на конец 2009 года на 10 человек, или на 20,0%. В 2010 году, напротив, численность руководителей и специалистов повысилась на 8 человек, или на 20,0%. В 2010 году фактическая численность руководителей и специалистов превысила плановое значение на 6,7%. Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа  этих изменений составим табл. 2.1.3.

Таблица 2.1.3

Данные о движении работников ОАО «ГТК Волга»

(чел.)

Показатель	2008 год	2009 год	Изменения		2010 год	Изменения к 2009 году
			+/-	%
						+/-	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Численноcть персонала	250,00	260,00	10,00	104,00	280,00	20,00	107,69
Принято на работу	20,00	30,00	10,00	150,00	18,00	-12,00	60,00
Выбыло	20,00	20,00	0,00	100,00	14,00	-6,00	70,00
В том числе:
по собственному желанию	20,00	0,00	-20,00	0,00	4,00	4,00	-
уволено за нарушение  трудовой дисциплины	0,00	20,00	20,00	-	10,00	-10,00	50,00
Численность персонала  на конец года	250,00	270,00	20,00	108,00	284,00	14,00	105,19
Среднесписочная численности  персонала	250,00	260,00	10,00	104,00	280,00	20,00	107,69
Коэффициент оборота  по приему работников	0,08	0,12	0,04	х	0,06	-0,05	х
Коэффициент оборота  по выбытию работников	0,08	0,07	-0,01	х	0,05	-0,02	х
Коэффициент текучести  кадров	0,08	0,07	-0,01	х	0,05	-0,02	х
Коэффициент постоянства  кадров	0,87	0,82	-0,05	х	0,83	0,01	х

*По данным кадровой  службы организации

 

Как видно из табл. 2.1.3, в 2009 году всего  на работу было принято 30 человек, что  на 10 человек больше, чем в 2008 году. Выбыло в течение 2009 года 20 человек, как и в 2008 году. Сократилось число  работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы. В 2010 году численность персонала ОАО «ГТК Волга» составила 280 человек, что на 20 человека больше, чем в 2009 году. Выбыло в 2010 году 14 человек, среди них – 4 человека по собственному желанию и 10 человек – за нарушение трудовой дисциплины.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается  повышение коэффициента оборота  по приему работников в 2009 году по сравнению  с 2008 годом на 0,04 пункта. А в 2010 году по сравнению с 2009 годом – снижение на 0,051 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов  снизились, поскольку увеличилось  число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины –  на 10 человек.

При отборе персонала  используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования  и центры оценки.

Руководство ОАО «ГТК Волга» регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ОАО «ГТК Волга» показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ОАО «ГТК Волга» трудится более 200 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «ГТК Волга» является единственным источником доходов. Демографическая политика ОАО «ГТК Волга» направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ОАО «ГТК Волга» отсутствует целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. За рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

- мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

- анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений;

- управление производственными,  социальными конфликтами и стрессами  работников;

- оценка и подбор  кандидатов на вакантные должности;

- маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в ОАО «ГТК Волга» все указанные кадровые проблемы приобретают важный характер. Персонал, впрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

Руководитель ОАО «ГТК Волга» часто сталкивается с невысокой мотивацией работников, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Было бы ошибочно смириться  с негативным отношением к своей  работе значительной части работников компании. Анализ свидетельствует, что, наряду с высоким уровнем текучести, в организации сформированы группы работников, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напротив, слишком активной, напряженной работой.

В последнее время  в ОАО «ГТК Волга» не проводится никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования.

Основными слабыми сторонами  существующей системы стимулирования труда работников ОАО «ГТК Волга» являются следующие аспекты:

• в основном стимулирование, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному   времени работников, то значительно снижает заинтересованность и производительность;
• в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению эффективности труда.

Недостатки системы  стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на услуги предприятия. В данные периоды коллектив ОАО «ГТК Волга» не может обеспечить  оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. 

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

 

 

 

2.2. Процесс осуществления  руководства организацией в зависимости  от  стиля руководителя.

 

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, ОАО «ГТК Волга» представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Таким образом, в современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно  корректировать в соответствии с  изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Директор ОАО «ГТК Волга» – человек с большим опытом руководства, который прошел все ступени карьерной лестницы. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.

Изучая организационную структуру  ОАО «ГТК Волга», требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом  предприятии время от времени  возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные  обязанности распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников  руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при  этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

• некачественный труд и частый брак;
• безынициативность сотрудников;
• неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;
• чрезмерно высокая текучесть кадров;
• низкий уровень исполнительской дисциплины;
• высокая конфликтность между сотрудниками;
• негативное и халатное отношение к труду;
• организационная неразбериха;
• нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;
• деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
• неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения стиля руководства по решетке Блейка-Моутона, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации.

Профессором Р.Блейком была предложена в качестве методики развития организации "Решетка менеджмента". Р.Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двух "силовых" линии - производством и человеком. Первая "силовая" линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Вторая "силовая" линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.

Наличие противоречия между двумя "силовыми" линиями позволяет  построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения (рис.2.2.1). Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты. 

 

 

 

 

Внимание к производству

 

Рис.2.2.1. Решетка менеджмента

Порядок работы с тестом:

1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое  мнение о том, как поступил  бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.2.1):