Совершенствование стиля руководства организациями социально-культурного сервиса и туризма как отражение профессионализма менеджера

1.2. Анализ стилей управления.

Руководитель является центральной  фигурой в системе управления организацией, ее структурным подразделением. Он выполняет разнообразные функции  и роли. От осознания их особенностей менеджером, обоснованного выбора стиля взаимоотношений с подчиненными зависит эффективная, согласованная деятельность всего коллектива.

Каждый руководитель является индивидуальностью, наделенной деловыми, моральными, социальными  и психологическими качествами. Однако все разнообразие его индивидуальных особенностей можно возвести к определенным типам, пользуясь таким классификационным признаком, как отношения руководителя с подчиненными. За этим критерием различают автократичный, демократический и либеральный типы руководителей.

Автократичный тип руководителя. Руководители этого типу склонны к единоначалию в гипертрофированных формах, избыточной централизации власти, личного решения не только значимых, но и сравнительно пустяковых вопросов, сознательного ограничения контактов с подчиненными.

В их деятельности доминируют догматизм, стремление подчинить коллектив  своей воле. Они не терпят отрицаний, неохотно прислушиваются к мысли  других, часто вмешиваются в работу подчиненных, придирчиво контролируют их действия, требуют пунктуального  выполнения своих указаний. Совещания, какие они осуществляют, являются формальными, поскольку решение такие руководители готовят и принимают единолично.

Любя покритиковать, они нетерпеливы  к критике со стороны подчиненных  и даже высшего руководства, не признают свои ошибки. Считают, что административные взыскания - наилучшее средство влияния на подчиненных с целью достижения высоких показателей труда. Много работая, принуждают работать и других, в том числе во внеурочное время. Способные на обоснованный риск, оперативное решение сложных вопросов.

Никому не позволяют “сесть себе на шею", однако их требования к подчиненным  нередко выходят за пределы служебных  отношений и приводят к нарушению  трудового законодательства. В общении  с людьми бывают несдержанными, а  иногда грубыми. Однако могут быть и конкретными, выслушивать и демонстративно вспоминать идеи подчиненных, но пренебрегать их мыслью при принятые окончательных решений.

В такой рельефной форме автократичный  тип руководства оказывается  достаточно редко. В сознании работников автократом иногда появляется и руководитель, который резонно действует с четким планом, преодолевая препятствия. Он может быть требовательным, бескомпромиссным, но справедливым, властным, не подавлять инициативу других, решительным, но не самонадеянным. Такой руководитель способен сделать много для решения проблем хозяйственной системы, умело организовывая ее подразделы, смело и своевременно принимая решение и добиваясь их выполнения. Однако в большинстве из них такие привлекательные личные качества развиты недостаточно, а преобладает стремление командовать и требовать безусловного подчинения. Способные и инициативные работники, которые знают себе цену, питают чувство собственного достоинства, сторонятся такого руководителя.

Автократия не является синонимом единоначалия. Это категории разного порядка. Стремление руководителя к единоначалию нельзя отрицать, поскольку это один из основополагающих принципов управления. Но быть единоначальником вовсе не означает все вопросы руководства решать единолично, а тем сковывать, поддерживать инициативу подчиненных.

По большей части руководители-автократы  являются властными, назойливыми, упрямыми, спесивыми людьми, с избыточными  представлениями о своих возможностях, с гипертрофированным стремлением  к престижности и в течение к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно холерики, хоть среди них могут быть и представители другого типа высшей нервной деятельности.

Автократичный стиль руководства  уместен тогда, когда важнейшим  является результат функционирования хозяйственной системы, а средства его достижения существенного значения не имеют. Но нередко внешне оправданные директивные решения трансформируются в ничем не аргументированное своеволие. Этот тип руководителя свойствен командно-административной, тоталитарной системе, которая длительное время существовала в нашей стране.

Автократичный руководитель не обязательно  пользуется волевым принуждением как  приемом влияния на подчиненных, но склоные к этому. Чтобы действовать  иначе, ему нужен определенный уровень моральной зрелости, за которого и в сложных ситуациях он будет помнить о необходимости волевого самоограничения и достойного поведения. Этим пренебрегают руководители с эгоистичными наклонностямы. Нередко авторитарность маскирует некомпетентность, отсутствие организационных способностей.

При росте роли субъективного фактора, интеллекта работников, авторитарный стиль становится непринятым. Как  бы не пытался автократ иметь уверенный  вид, ему уже невозможно скрыть неумение приспособиться к новой ситуации, неспособность овладеть новой управленческой культурой, с учетом объективных реалий выстраивать отношения с подчиненными на доверии и уважении.

Демократический тип руководителя. Его характеризуют стремления к предоставлению подчиненным самостоятельности в соответствии с их классификацией и предсказуемыми функциями. Поэтому он привлекает подчиненных к определению целей, оцениванию работы, подготовки и принятию решений, создает необходимые для работы предпосылки, справедливо оценивает результаты, с уважением относится к людям и беспокоится о них⁷.

Руководитель демократического типа лично занимается только самыми сложными и важными вопросами, предоставляя право подчиненным решать все  другие. Он пытается советоваться с  ними, прислушиваться к их мыслям, не подчеркивает своих преимуществ, тактично реагирует на критику, не избегает ответственности ни за собственные ошибки, ни за ошибки исполнителей. Конечно, ему свойственные опасения за собственное благосостояние, но, если этого требуют интересы дела, он смело идет на обоснованный риск. Максимально рационализируя решения, настойчиво воплощает их в жизнь.

Стимулируя инициативу снизу и  подчеркивая свое уважение к подчиненным, он влияет на них, не прибегая к приказам, а используя предложения, советы и даже просьбы, считаясь при этом с реакцией сотрудников. Контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением работников. Попытка прислушиваться к подчиненным и коллегам объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а уверенностью в том, что при умело организованном процессе обсуждения могут быть найдены оптимальные решения. Такой руководитель варьирует свое поведение в соответствии с ситуацией, структуры коллектива и др. Он знает позитивные качества и недостатки подчиненных, спокойно выслушивает отрицание относительно своей позиции, считает неумным всегда настаивать на собственном решении, идет на компромисс, не уступая принципиальные интересы. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, пытается использовать их с целью оптимизации ситуации. Там, где автократ действовал бы приказом, руководитель демократического типа достигает результатов убеждением исполнителей в целесообразности и значимости возложенных на них обязанностей.

Хорошо осведомленный о делах в управляемой им организации, настроении подчиненных, он всегда тактичен с ними, внимательный к их интересам и запросам, влияет на них убеждением и психологическими приемами. Осуществляя контроль, акцентирует не только на соблюдении ими формальных указаний, но и на реальных результатах. Обстоятельно и откровенно информируя подчиненных о делах и перспективах развития коллектива, он легко мобилизирует их на реализацию поставленных заданий.

Руководитель-демократ ориентируется  на возможности подчиненных, их стремлении к самовыражению интеллектуального и профессионального потенциала. Благодаря этому стимулирует восприятие ими целей организации как собственных, а также их инициативу, самоуправление и самоконтроль. При таком подходе функциональная деятельность руководителя удачно совмещается с воспитательными влияниями, что способствует утверждению в организации атмосферы взаимодоверия и взаимоуважения.

Используя делегирование полномочий как эффективное средство стимулирования деловой, творческой инициативы подчиненных, он достигает осознания ими своей значимости и ответственности перед коллективом. Дисциплина при таких условиях трансформируется в самодисциплину. При этом совпадают ценностные ориентации и потребности работников.

Демократичный подход не ослабляет власти руководителя. На оборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку управление организацией без грубого давления и нерациональных административного влияния.

Либеральный тип руководителя. Самыми примечательными характеристиками руководителя-либерала является отсутствие размаха в деятельности, безынициативность, постоянное ожидание указаний сверху, нежелание брать на себя ответственность за решения и их последствия. Он мало вмешивается в дела подчиненных и не обнаруживает достаточную активность, в основном действует как посредник во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень ограничен, возможно через свою неуверенность в собственной компетентности, а следовательно и в положении, которое он занимает в служебной иерархии. Действия такого руководителя неожиданны, он легко поддается влиянию других, склонный подходить перед обстоятельствами и мириться с ними без серьезных оснований, упраздняя принятое решение.

В отношениях с подчиненными вежливый и добродушный, относится к ним с подчеркнутым уважением, пытается помочь в решении их проблем. Готовый выслушать критику, но, как правило, неспособный реализовать выраженные ему предложения. Пытаясь не портить отношений с подчиненными, часто избегает решительных мероприятий, пренебрегает принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах руководства или подчиненных.

В попытке приобрести и изменить авторитет либерал  способен предоставлять подчиненным  разные льготы, выплачивать премии, позволять неоправданные служебными потребностями командировки, склонный откладывать освобождение неспособного работника. Редко говорит “нет", легко раздает нереальные обещания. Указания, просьбы высших руководителей воспринимает как обязательные для выполнения, даже если они противоречат действующим нормативным актам или правилам поведения. Если подчиненный игнорирует его указание, он быстрее сам выполнит нужную работу, чем заставит к этому.

Либерал не способен отстаивать свою позицию в сложных и экстремальных  ситуациях, часто ссылается на то, что ограниченный в правах и потому не может принять определенное решение. Делает ставку на безусловное соблюдение нормативных положений, должностных инструкций, административных предписаний, пытаясь компенсировать этим неспособность к самостоятельным действиям. Подчиненные пользуются свободой действий по своему усмотрению, сами ставят задание и избирают способы решения их. Вследствие этого перспективы выполнения заданий зависят от их интересов и настроений.

Руководитель либерального типа предоставляет преимущество такой организации деятельности, при которой все детально предусмотрено, сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательстве в дела подчиненных.

Он не демонстрирует выраженные организаторские способности, почти не контролирует действия подчиненных, которое снижает результативность решения проблем. Не обнаруживая особенных карьерных стремлений, нередко осознавая, что занимает не свое место, как правило, готовый уступить его.

Становление руководителя-либерала вызвано прежде всего типом темперамента и характера. По большей части такие руководители нерешительные и добродушные, избегают конфликтов. Это может быть следствием недооценки общественной значимости деятельности коллектива и своей обязанности перед ним. Случаются среди них высокотворческие личности, захваченные определенной сферой собственных интересов, в результате чего обязанности администратора им не по душе и не по силам.

1.3.Стили руководства  в менеджменте.

Каждая типология, как и типология  руководителей, является очень условной. В реальной деятельности конкретного руководителя можно проследить черты всех трех психологических типов с ярко выраженным тяготением к одному из них. Но со стороны психологии управления не трудно увидеть, что независимо от стиля руководства мотивация сотрудников - один из важных факторов увеличения производительности труда, улучшения качества продукции.

Сравнительный анализ стилей руководства  представлен в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1.

Характеристика стилей руководства