Проблемы и перспективы развития туристской фирмы ООО «Мадагаскар»

5.  Функция организации должна исключать длительное «межсезонье», частые ремонтные работы, простои производства из-за отсутствия сырья, загромождение территории, вызванное складированием готовых изделий, сырья, полуфабрикатов, чрезмерное административное влияние, порчу продукции, неправильное ведение документации, перегрузку служб, очереди на обслуживание.

6.  Финансовая функция состоит в осуществлении кредитно-финансовых операций, в том числе своевременных выплат займов и процентов за их использование, контроль движения средств предприятиями, его платежеспособности.

7.  Функция управления обеспечивает достижение туристским предприятием финансовой (извлечение прибыли, которая позволит обеспечить его развитие) и социальной (участие в развитии национальной экономики и создании долговременных рабочих мест) целей. Стратегия достижения и совмещения этих двух целей разрабатывается дирекцией под контролем владельцев. Руководство туристским предприятием должно быть централизованным, когда нужно быстро принять решение, и с делегированием полномочий (децентрализованным), когда сотрудникам предоставляются автономия и инициатива [7,  с 312] .

1.3 Критерии оценки внутренней  среды организации

Исследование  внутренней  среды  организации  –  это  отдельный  блок  стратегического  анализа.  Внутренняя  среда  организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Стратегический  анализ  внутренней  среды  организации  проводят  по следующей схеме [8, с 132]:

•  анализ бизнес единиц;

•  анализ функциональных служб;

•  анализ структурных подразделений;

•  анализ бизнес процессов.

Факторы  внутренней  среды  организации  можно  разбить  на три группы. 

Первая  группа – это сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Эти факторы определяются по результатам SWOT-анализа, именно той его части, которая относится к SW-анализу, то есть анализу сильных и слабых сторон организации.  Стратегия  организации  должна  строиться  на  том,  что она делает хорошо, то есть на ее сильных сторонах и конкурентных преимуществах, а не на ее  недостатках,  организационных и конкурентных слабостях. Стратегию надо строить, используя рыночные  возможности,  опираясь  на  накопленный  опыт,  квалификацию и имеющиеся или доступные ресурсы. 

Вторая  группа – это философия бизнеса, личные амбиции, и этические  принципы  руководителей.  Практика  показывает,  что эти факторы оказывают  очень большое влияние на стратегию. На стратегию оказывает влияние  и отношение руководителей к  риску.  Если  руководитель  не  любит  рисковать,  то  он  будет  настаивать  на  консервативных  стратегиях,  создающих  краткосрочные  прибыли. Если же руководитель склонен  к риску, то он предпочтет  наступательные  стратегии  оборонительным,  в  надежде,  что его действия могут  дать отдачу в долгосрочном плане. 

Третья  группа внутренних факторов –  это  разделяемые  организацией ценности, в том числе и общечеловеческие ценности, и сформировавшаяся в ней  корпоративная культура.  Стратегия  формируется  под  воздействием  внешних и внутренних факторов. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные выше факторы.

Для  совокупного  анализа  внешней  и  внутренней  среды  организации  используют  ССВО-анализ  (SWOT-анализ).  Автор  SWOT  –анализа  Кеннет  Эндрюс  из  Гарвардской школы бизнеса. Аббревиатура этого метода составлена из первых букв  слов  «сила»,  «слабость»,  «возможности»,  «опасности»;  однако чаще используется английская аббревиатура – SWOT-анализ [8, с 158].

Анализ  слабых  и  сильных  сторон  компании,  благоприятных  для  нее  возможностей  и  возможных  угроз  выполняется  с  помощью SWOT-анализа.

На первом этапе для проведения SWOT-анализа  заполняется матрица. Это позволит установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными  угрозами.  Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии.  Слабые  стороны определяют  уязвимость  предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий.

Возможности  и  угрозы  характеризуют  внешнюю  среду,  а сильные и слабые стороны  являются характеристиками внутренней  среды  организации.  В  соответствии  с  этим  методом  определяются возможности построения стратегии, обеспечивающей соответствие  внутренней  ситуации,  то  есть  ее  сильных  и  слабых сторон, внешней ситуации, открывающимся благоприятным возможностям и наличию угроз. 

При  заполнении  этой  матрицы  факторы  анализируются  в следующей последовательности [9, с 140]:

Потенциальные внешние возможности:

• способность  обслужить  дополнительные  группы  потребителей, проникнуть на новые рынки или их сегменты;
• возможность   расширить   ассортимент   продукции   для удовлетворения  запросов потребителей в более широком диапазоне;
• способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы;
• возможность интеграции и дезинтеграции;
• хорошие отношения с фирмами-конкурентами;
• преодоление  торговых  барьеров  на  новых  привлекательных рынках;
• способность  к  быстрому  расширению  производства  при росте спроса на рынках;
• создание новых технологий;
• прочее.

Потенциальные внешние угрозы:

• появление нового конкурента с низкими издержками;
• рост продаж изделий-заменителей;
• замедление роста рынка;
• дорогостоящее ужесточение технических требований;
• неблагоприятное  изменение  курсов  валют  и  политики правительства в области торговли;
• уязвимость перед спадом или депрессией;
• рост рыночной власти потребителей или поставщиков;
• изменение потребностей или вкусов потребителей;
• неблагоприятные демографические изменения;
• прочее.

Потенциальные сильные внутренние стороны:

• основная компетентность в ключевых областях;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая репутация у потребителей;
• признанный лидер рынка;
• хорошо  продуманные  стратегии  в  функциональных  областях;
• возможности использования эффекта масштаба;
• защищенность  (хотя  бы  в некоторой степени)  от  конкурентного давления;
• собственная защищенная технология;
• преимущества в издержках;
• хорошая реклама;
• умелое совершенствование продукции;
• хорошее управление;
• лидирующая позиция на кривой опыта;
• большие производственные возможности;
• большой технологический опыт;
• прочее.

Сильные  стороны  компании  (ресурс  ее  роста  и  диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания  товарных  линий,  маркетинга  и  обеспечения  сервиса.

Выявление  сильных  сторон,  позволяющих  ей  выйти  на  новые перспективные  рынки,  предполагает  анализ  текущих  товарных линий  и  определение  их  рыночных  функций.  Производимый компанией  товар  должен  характеризоваться  в  терминах  потребностей рынка, которые он способен удовлетворять, а не в технических терминах. От этого зависит, какой опыт может  быть перенесен в новые сферы  деятельности.

Потенциальные слабые внутренние стороны:

• отсутствие четкого стратегического видения;
• устаревшие основные фонды;
• недостаточная прибыльность;
• отсутствие грамотного и дальновидного руководства;
• отсутствие  опыта  и  компетентности  в  определенной  области деятельности;
• слабая реализация стратегии;
• множество внутренних оперативных проблем;
• отставание научных исследований и разработок;
• слишком узкий ассортимент;
• низкая рыночная репутация;
• слабая сеть распределения;
• недостаточный опыт в области маркетинга;
• невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;
• более  высокие,  чем  у  конкурентов,  общие  удельные  издержки [9, с 140]

Заполнение  квадрантов  матрицы  SWOT  позволяет  структурировать сложившуюся ситуацию. Процесс осмысления ситуации наиболее  ярко  проявляется  на  фундаментальном  этапе  стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации.

После  заполнения  матрицы  SWOT  на  втором  этапе  анализа необходимо  установить  связи  между  ее  квадрантами,  которые могут  быть  использованы  для  формулирования  стратегии.  Для этого составляется матрица.

В  пересечении  сильных,  слабых  сторон  и  рыночных  возможностей и угроз образовалось  четыре поля.  Теперь необходимо проанализировать возможные парные комбинации и внести в соответствующее  поле  те  из  них,  которые  необходимо  будет учесть  при  разработке  стратегии. В поле  «СиВ» заносятся перспективы  использования сильных сторон для использования рыночных возможностей. В поле «СлВ» заносятся перспективы использования  возможностей  для  преодоления  слабостей.  В  поле «СиУ» формулируем, как можно силу использовать для устранения угрозы. В поле «СлУ» следует отразить, насколько слабости могут противостоять угрозам [8, с 167]. 

SWOT-анализ  –  это  универсальный  инструмент  стратегического  и  тактического  анализа.  Областями  применения  его  могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ;  функциональный  анализ  (анализ  продуктов,  маркетинговый анализ, финансовый анализ и т.д.)

Глава 2. Оценка деятельности туристской организации на примере ООО «Мадагаскар».

2.1 Основные характеристики  деятельности туристского предприятия  ООО «Мадагаскар»

Мировой финансовый кризис затронул практически  все отрасли экономики, не обойдя и сферу туризма. В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается со множеством проблем.  Но, несмотря на это рассматриваемая в данной работе фирма занимает уверенную позицию на российском туристическом рынке.

Туристическое агентство «Мадагаскар» расположенное по адресу г Самара, улица Л.Шмидта 22 было основано в 2004 году. Турфирма имеет все необходимые лицензии на туроператорскую и турагентскую деятельность и сертификат соответствия на туристическую деятельность.

Туристское  предприятие «Мадагаскар» основным видом деятельности, выбрало для себя:

- международный  туризм;

- внутренний  туризм;

- загородные  поездки (турбазы).

Предметами деятельности предприятия являются:

• осуществление путешествий в любую точку мира, разработка различных маршрутов;
• приемом иностранных гостей в Россию, предоставляя необходимый перечень услуг;
• разработка туров по городам России, исходя из пожеланий заказчика, например, оздоровительные, культурно-развлекательные маршруты, а так же активный отдых в самых экстремальных точках страны;
• организация бизнес - туров, путем поиска наиболее выгодных способов поездки, формы оплаты услуг и билетов, организация VIP-обслуживания, при необходимости организация бизнес-мероприятий: конференций, семинаров, презентаций;
• разработка автобусных туров по странам Европы;
• осуществление эксклюзивных маршрутов, с возможностью посещения выставок, концертов и спектаклей;
• организация путешествий для разных категорий потребителей: индивидуальные и групповые туры, религиозные туры, детские оздоровительно-познавательные, экзотические программы, проведение благотворительных экскурсий, в частности для детских приютов;

Фирма имеет  все условия для приема и обслуживания массового туризма и предлагает следующие виды услуг:

• бронирование мест и проживание в гостиницах, на турбазах, пансионатах, домах отдыха различной степени комфортности по желанию клиентов;
• питание в ресторанах гостиниц, пансионатах, домах отдыха - завтрак, полупансион, пансион по желанию;
• экскурсионное обслуживание, услуги квалифицированных гидов и переводчиков;
• услуги автотранспортом (представляются и по индивидуальному заказу);
• визовая поддержка;
• бронирование и оформление авиа и ж/д билетов;
• страхование туристов выезжающих заграницу.