Планування в системі управління на прикладі ресторану “Оазис”

1) макрооточення;

2) безпосереднього  оточення;

3) внутрішнього  середовища.

Аналіз макрооточення  містить у собі вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальні і культурна складові суспільства; науково- технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.

Безпосереднє  оточення аналізується по наступних  основних компонентах: споживачі, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні  можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще усвідомити цілі організації. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію, або надає послуги для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по наступних напрямках:

- кадри фірми,  їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;

- організація  управління;

- виробництво,  що включає організаційні, операційні  і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;

- фінанси фірми;

- маркетинг;

- організаційна  культура.

В ресторані  “Оазис” по штатному розкладу працює 3 чоловіка: директор, бухгалтер, менеджер. Інший персонал підприємства працює на контрактній основі згідно чинного законодавства України.

Функціональні обов’язки працівників ресторану  „Оазис”:

Директор - здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і взагалі всією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер - займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти.

Менеджер - займається методичною роботою, роботою з персоналом , розробкою прайс-листів, реклами.

Під час проведення дослідження, я відзначила належний санітарно-гігієнічний стан закладу.  В приміщенні, де проводилось спостереження, не було помічено ніяких порушень, які могли б становити загрозу для життя та здоров’я відвідувачів, а також навколишньому середовищу (ключові параметри перевірки взято з ГОСТ 30523-97). В ресторані немає великих складських приміщень. Для зберігання швидкопсувних продуктів(м’яса, риби, молочних продуктів, жирів і гастрономічних продуктів) в обладнані охолоджувальні камери. Вони розміщуються або на 1 поверсі, де зберігаються м’ясні та рибні продукти, а овочі, винно-горілчані вироби – у підвальному приміщенні(див. додаток 1). У підвальному приміщені розміщений підйомник для полегшення прискорення процесу розвантаження та приймання та взагалі скорочення часу робочого процесу.

Підприємство  фінансово залежне, однак ця залежність зменшується. На початок 2010 року на 1 грн. власних засобів на підприємстві приходилося лише 1,51 грн. позикових засобів.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію  ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища небезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що Організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для ефективної та ритмічної роботи підприємства необхідно  організувати завезення товарів  з різних джерел. Основними є підприємства-виробники. Підприємства ресторанного господарства можуть закуповувати продукти на ринках, оптових ринках, у магазинах, у приватних осіб. У сезон дозрівання овочів, фруктів у ресторані «Оазис» займаються само заготовлянням (солінням, квашенням, консервацією). Багато видів продуктів надходить на підприємства через посередників – оптові фірми.

         Для того, щоб визначити контингент  споживачів, слід звернути увагу,  перш за все, на місце розташування  закладу ресторанного господарства: район, вулиця, близьке розташування культурних та історичних пам’яток, офісних центрів, центрів торгівлі тощо. Тобто, якщо розташувати заклад в історичному районі міста, де пролягають популярні туристичні маршрути, основними споживачами будуть туристи. Якщо заклад знаходиться в діловому районі міста, то, звичайно, споживачами будуть працівники найближчих офісів. Ці фактори потрібно враховувати ще на стадії проектування закладу, адже вони достатньо сильно можуть вплинути подальший результат діяльності ЗРГ. Під час аналізу я виявила, що ресторан знаходиться в центрі торгівлі на проспекті Червоної калини. Тут розташований ринок Шувар, в той же час тут побудовано також і офісні центри, ряд елітних магазинів . Дане місце розташування дає ряд переваг, зокрема: наближеність до торгівельних шляхів, а це подвійний прибуток. З іншої сторони конкурентність в цьому регіоні чи не найвища. Ресторан «Оазис» розташований за адресою проспект Червоної калини, 35.Тож узагальнюючи, продукцію та послуги даного ресторану може отримати будь-який споживач, а також певний контингент споживачів за місцем роботи

       Можна сказати, що заклад вдало розміщений,і це надає йому змогу приваблювати більшу кількість споживачів та отримувати максимальні прибутки. В той же час ресторан пропонує високий асортимент виготовленої продукції,  а також надає  відповідний рівень послуг і забезпечує комфорт та затишок споживачам.

Отже, можна зробити висновок, що  “Оазис” є перспективним підприємством ресторанного бізнесу, що постійно нарощує свої позитивні тенденції і прагне стати одним з лідерів у своїй галузі.

 

 

 

2.3 Оцінка  ефективності планування в   управління рестораном

 

Для того, щоб  успішно функціонувати в довгостроковій перспективі, організація повинна уміти передбачати, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї.

Проаналізувавши діяльність ресторану,можемо виявити  його сильні та слабкі сторони, можливості та погрози які на нього очікують.

Сильні сторони:

1. Висока кваліфікація  персоналу

2.Наявність  необхідних фінансових ресурсів Велика увага приділяється маркетинговим дослідженням.

3.Наявність  додаткових послуг,які надаються  споживачам

Слабкі сторони:

1.Відсутність  сучасних  технологій

2.Вузька продуктова  лінія

3.Несформований  імідж

4.Невелика ринкова  частка

Можливості:

1.Звеличенння долі ринку

2. Розширення  продуктової лінії з метою  задоволення потреб великого числа клієнтів

3. Підвищення  якості  послуг які надаються

4.Розширення  асортименту розважальних послуг

Сильні сторони  і можливості:

1.Використовуючи  свої сильні сторони і можливості, турфірма може здійснювати удосконалення наявних турів і розробку нових на підставі маркетингових досліджень споживчого попиту.

2.Налагоджена  технологія роботи, висока кваліфікація  персоналу і наявність необхідних фінансових ресурсів – база для розширення пропонованих напрямів.

Слабкі сторони  і можливості:

1.Використовуючи  можливості підвищення якості  послуг, надавати тільки якісні послуги для кожного споживача, що підвищить імідж фірми і збільшить кількість постійних клієнтів.

Погрози:

1.Падіння об'єму реалізації послуг, зміна смаків споживачів

2.Негативна  динаміка ринкової частки 

3.Збільшення  конкурентів на ринку ресторанних  послуг

Сильні сторони  і погрози:

1.Вкладення  вільних грошових коштів в  нові технології з метою отримання  конкурентних переваг, а також повнішого задоволення потреб клієнтів.

2.Проведення  досліджень ринку і створення  нових продуктів услід за зміною  потреб клієнтів.

Слабкі сторони  і погрози:

1.Застосування  стратегії мінімізації витрат

2. Успішна робота  по вивченню потреб клієнтів і можливостей конкурентів дозволять  підприємству утримати свою позицію на ринку. Інакше можливе застосування стратегії скорочення

 

Проаналізуємо структуру відвідувань в ресторані «Оазис» за останні три роки. Протягом останніх чотирьох років відбувається щорічне зниження загальної кількості відвідувань. Так, у 2007 році, у порівнянні з 2008 роком відбулося зниження на 785 відвідувань, у 2009 році ця кількість зменшилася ще на 455 відвідувань. У 2010 році кількість відвідувань також зменшилося на 709 відвідувань. В наявності явна тенденція до зниження відсотка наповнюваності номерного фонду. Питома вага частки найближчого конкурента у відвідуваннях ресторану склала 18 відсотків проти 26 відсотків у 2003 році. Ця інформація дозволяє зробити висновок про те, що споживчий потік неухильно знижується за рахунок зростання конкуренції . По зрозумілих причинах має бути подальше зниження потоку відвідувачів. Для забезпечення подальшої фінансово успішної діяльності ресторану «Оазис» необхідно виробити принципово нову стратегію управління підприємством. Основою роботи такої системи повинна бути система аналізу рівня якості ресторанних послуг.

 

 

РОЗДІЛ 3.Рекомендації щодо покращення роботи ресторану «Оазис»

3.1 Удосконалення  системи якості надання послуг рестораном

Аналізуючи систему  стратегічного управління ресторану  „Оазис” ми визначили сильні та слабкі сторони.

До сильних сторін відносяться:

1. Украй привабливе розташування  ресторану.

2. Найбільший площинний  фонд ресторану, пропонованим  ресторанам цього класу.

3. Стійкі зв'язки з  ресторанами, що забезпечують  населення аналогічними продуктами та послугами.

4. Наявність достатніх  фінансових ресурсів для реконструкції.

До слабких:

1. Відсутність власної  мережі розважальних закладів

2. Незадовільне співвідношення площі фонду відпочинку для дітей до загальної площі ресторану, унаслідок чого виникає високий рівень постійних витрат на 1 кв.м. площі фонду.

3. Плинність кадрів, недолік дипломованих фахівців.

Проаналізувавши ситуацію, яка склалась на підприємстві, з урахуванням можливих загроз як із боку зовнішнього, так із боку внутрішнього середовища ми спробували визначити ті пріоритети розвитку стратегічного управління саме для ресторану „Оазис”:

1.Розширення мережі за рахунок оренди (менеджмент викупу) інших ресторанів.

2.Можливість повної зміни сегмента ринку одним з ресторанів.

3.Створення власної мережі кафе, ресторанів по витіканню термінів оренди

4.Можливість проведення внутрішніх реформ управління

5.Постійне навчання персоналу.

6.Залучення персоналу до прийняття управлінських рішень.

Аналізуючи  діяльність ресторану „Оазис” можна  зробити висновок про те, що головними  конкурентними перевагами ресторану  є наявність власного паркування й організованого доступу в Інтернет. Також, незаперечною перевагою є те, що ресторан оснащений кондиціонерами. У літній сезон цей фактор відіграє значну роль у завантаженні номерного фонду. Головним же достоїнством ресторану «Оазис» є його зручне географічне розташування, що дозволяє потенційним споживачам, що вибирають ресторан  у  залежності від далекості її від ділового і культурного центра міста, зробити вибір на користь ресторану «Оазис».

 

 

 

3.2 Підвищення  конкурентоспроможності ресторану

 

Конкурентоспроможність  підприємства - здатність підприємства створювати, виробляти і продавати товари та послуги, цінові й нецінові якості яких привабливіші, ніж в аналогічної продукції конкурентів.

Конкурентоспроможність  фірми може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм цієї ж галузі усередині національної економіки і за її межами. Це означає, що конкурентоспроможність фірми може бути виявлена (оцінена) лише в рамках групи фірм, які належать до однієї галузі, або фірм, що випускають товари-субститути.

Конкуренція в ресторанному господарстві має певні особливості: 
1. Заклади ресторанного господарства, як правило, орієнтовані на територіально обмежений ринок, розміри якого залежать від місцезнаходження підприємства, транспортної доступності його для споживачів. 
2. Частина закладів ресторанного господарства, зокрема кращі ресторани, можуть конкурувати між собою у загальноміському масштабі на сегменті ринку по обслуговуванню святкових заходів, ділових зустрічей, туристів тощо. 
3. Загальнодоступні заклади ресторанного господарства, як правило, працюють в умовах досконалої конкуренції, для якої характерно:  
" наявність великої кількості закладів ресторанного господарства різних типів, що вирішують широкий чи вузький (спеціалізований) асортимент продукції на однорідному сегменті ринку, задовольняючи різнобічні потреби населення в харчуванні;  
" можливий вхід на ринок (вихід з ринку) при незначних обсягах капіталу (низькому рівні витрат). 
4. Особливий характер конкуренції, пов'язаний з виконанням закладами ресторанного господарства функцій виробництва продукції, її реалізації і організації споживання. Це вимагає, з одного боку, врахування можливостей виробництва певного обсягу продукції, забезпечення її якості, а з іншого, запитів споживачів, їх платоспроможність та інші. 
Основними способами конкурентної боротьби є цінова і нецінова конкуренція. Перша пов'язана зі зниженням цін у цілому, у певні проміжки часу, чи на певні види продукції. Підставою для таких дій є зниження витрат виробництва і обігу, пільги, що надаються при організації харчування для певних категорій споживачів. Часто це пов'язано зі значними обсягами випуску продукції, а також тоді, коли підприємець свідомо йде на втрату частини прибутку для розширення або завоювання частки ринку. 
Нецінова конкуренція займає більш вигідне положення на ринку завдяки високій якості продукції і послуг, вигідному розміщенню підприємства, особливому його іміджу тощо.