Организационная культура

     Исследования, направленные на выявление социально-психологического климата в коллективе, удовлетворенности трудом, позволяют постоянно контролировать процесс принятия и усвоения сотрудниками элементов корпоративной культуры.

     1. Отбор кандидатов. В процессе собеседования служба управления персоналом отбирает кандидатов, наиболее соответствующих духу и корпоративной культуре того отдела, где он будет работать. Организация уже с первых минут работы стремится к тому, чтобы соискатель имел некоторое представление о корпоративной культуре компании. Например, в газетных объявлениях о вакансии помещается логотип компании, прописывается то, что предлагается работа в дружном коллективе. Сразу на собеседовании оговариваться режим работы, система оплаты труда (премиальная часть является одним из стимулов хорошей работы). Добрые отношения в коллективе - важная составляющая корпоративной культуры, поэтому собеседование с кандидатами должно проходить в благоприятной обстановке. Ведь первое впечатление о компании формируется на первой встрече .

     2. Адаптационный период. По данным исследований, около 70% новичков испытывают сильный стресс. Сотруднику необходимо в самом начале уделить как можно больше внимания. Для этого разработана программу адаптации персонала. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В первый день нового сотрудника знакомят с коллективом, с историей компании, с корпоративными стандартами поведения и общения. В компании этому способствуют корпоративный внутрифирменный сайт, положение о персонале, памятка новичку и другие материалы, которые помогают сотруднику на первом этапе получить информацию о компании. Нередко происходят случаи, когда хорошие специалисты уходят из компании, не проработав и дня, так как не могут принять культуру, существующую в компании.

     Процесс выстраивания политики адаптации включает следующие этапы.

     - Разработка адаптационных мероприятий  (установочные лекции, обучение, адаптационный  лист).

     - Ознакомление нового сотрудника  с ценностями организации, с  локальными документами, историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микроротации (сотрудника знакомят с внутренней документацией, с его будущими коллегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы и т.д.).

     - Организация наставничества (тренинг  наставников, система мотивации для наставников, правовая база).

     - Прописание адаптационных мероприятий.

     - Разработка методов оценки освоения  работником своего рабочего места  и критерии принятия решения  о прохождении им испытательного  срока.

     На  завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

     На  вопрос: "Проводятся ли у вас на предприятии культурно-массовые мероприятия для работников?" - сотрудники предприятия дали следующие ответы, которые характеризуют положение по предприятию в целом и продемонстрированы на рисунке 3.

     Рис. 4. Проведение культурно-массовых мероприятий"

       

     Адаптация - процесс длительный. Необходимым  элементом является обратная связь и контроль.

     3. Корпоративные стандарты поведения. Смысл культуры заключается в том, чтобы ценности компании и работающего в ней человека совпадали. Это относится и к внешним проявлениям, поэтому в организации существуют определенные правила поведения. Сюда относится дресс-код, присутствие у всех сотрудников единого элемента (фирменные ручки, галстуки и т.п.), символизирующего принадлежность к данной фирме. В каждой компании свои правила внутреннего и внешнего общения. Эти правила прописываются в корпоративном кодексе. Встречи с директором в  компании могут проходить по записи у секретаря.

     Использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать процессы внутрифирменного взаимодействия. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами.

       Сайт также способствуют поддержанию  корпоративного духа и формированию  сплоченности коллектива.  На сайте происходит обмен впечатлениями, мнениями, дается обзор основных мероприятий, происходящих на предприятии.

     4. Поддержание корпоративного духа, или праздники в компании. Смена сотрудников не способствует формированию коллектива, этот фактор влечет снижение производственных показателей. Здесь необходимы программы по поддержанию и развитию корпоративного духа. К таким мероприятиям можно отнести:

     - подарки ко дню рождения и  к основным праздникам:

     - предоставление скидок на продукцию  фирмы:

     - оплата мобильной связи:

     - забота о детях сотрудников:  организация детских праздников, сладкие новогодние подарки:

     - питьевая вода в офисе:

     - проведение корпоративных мероприятий  в офисе (празднование Нового  года, Дня компании и т.д.).

     Каждое  корпоративное праздничное мероприятие имеет свою определенную цель. Поэтому необходимо всегда ставить цель и учитывать, на какую категорию сотрудников необходимо ориентироваться (любителей хорошо отдохнуть с большим количеством выпивки, любителей отдохнуть с семьей, детьми или на сотрудников, которые предпочитают активный отдых).

     В турагенстве «Мариселла» имеется корпоративный телефонный стандарт:

     Для ресепшн

     Приветствие при входящем в компанию звонке:

     Турагенство «Мариселла» добрый день (до 10 - утро, после 17 - вечер)!

     Ответ на внутренний звонок:

     Имя (cекретарь называет свое имя вместо "Алло").

     Для отделов продаж

     Приветствие при любом входящем в отдел  звонке:

     Отдел продаж - марка. Имя (фамилия). Добрый день.

     Прощание

     Спасибо за звонок. Всего доброго.

      (Спасибо за то, что Вы обратились в турагенство «Мариселла») (Всегда рады помочь Вам.)

 

     

     В турагенстве «Мариселла» проводилось анкетирование сотрудников (приложение №1) , наблюдение, итервьюирование. Данные исследований показали, что в организации сильная организационная культура и стратегия персонала. Результаты анкетирования описаны в приложении №2.

 

      Заключение

Культура -  это  очень широкое и многогранное понятие.  К ней применимы такие  понятия,  как  идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.                                                                                                                                                     Важно понять, что процесс  изменения культуры организации требует тщательной подготовки.  Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления  плана.  При этом добиться,  чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями.  Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.  Изменения всегда порождают чувство неуверенности.  От  способностей  менеджеров и всего коллектива,  которые должны проявить гибкость и изобретательность,  зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.                                                                                                                                                      Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.                                                                                                                                                              Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее. Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.                                                               Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д.                                                                                                                                             Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности.

 
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения.

Таким образом  формируется организационная культура.                                                                                                                                                                    Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении. Для построения более крепкого корпоративного духа организации необходимо документально закрепить все принципы и нормы организационного поведения всех сотрудников банка. Для этого необходимо разработать рекомендации по созданию Кодекса корпоративного поведения

 

     Список  литературы 

     1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 312 с.

     2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001 - 210 с.

     3. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 1998 – 213 с.

     4. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М., Прогресс, 1996 – 87 с.

     5. Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 1997 – 142 с.

     6. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - ; МПС, 2. – с. 95