Именно поэтому, культура задачи  подходит наилучшим образом для  тех организаций, которые гибко  и чутко реагируют на изменения  на рынке или во внешнем  окружении. Такая культура хороша  там, где есть острая конкуренция , где жизнь продукта скоротечна, где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетентности. Основной контроль осуществляется высшим руководством и главным образом сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, причем повседневный контроль за выполнением работы незначителен и не нарушает норм, принятых в данной культуре. Это хорошо работает в благоприятных условиях и условиях доступности ресурсов всем, кто в них нуждается. В случае же их меньшей доступности высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а менеджеры подразделений могут начать конкурентную борьбу за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньшее удовлетворение, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это приводит к необходимости устанавливать определенные правила и методы работы.  Менеджер вынужден использовать власть своего должностного положения для успешного выполнения работы. Таким образом, культуре задачи присуща тенденция перейти в культуру роли или власти, когда ограничены ресурсы или организация сталкивается с большими проблемами.[8]

       Большинство менеджеров среднего  и низшего уровня предпочли  бы работать в организациях  с культурой задачи, в которой  делается акцент на автономию  групп, возможности специалиста,  вознаграждение по результатам  и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и небольшими различиями в статусе, но всем организациям эта культура не подойдет.

        Менеджер в рамках культуры  задачи должен быть гибким и уверенно себя чувствовать в нестабильной и, возможно, не ориентированной на длительную перспективу, рабочей атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будут оцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер. Каждый в группе рассчитывает на определенную независимость и некоторый контроль за своей работой. Предполагается, что этот тип культуры предпочитает большинство менеджеров среднего звена.[12] 

1.1.4. Культура Личности 

Четвертый тип культуры необычен. Эта  культура очень специфична и в  большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей. В этой культуре личность находится в центре. Если есть некая структура или организация, на существует только для обслуживания и помощи личности внутри нее, для содействия ее собственным интересам без                                       какой-либо дополнительной цели.  

        Эту культуру лучше всего представить  в виде пчелиного роя или  звездного неба. [4]

       Очевидно, что многие организации  не могут существовать с таким  видом культуры, так как организации  склонны иметь некоторые корпоративные  цели, более приоритетные, чем личные  цели их сотрудников. Более  того, для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия.

       Психологический контакт между  организацией и отдельной личностью  декларирует, что организация  подчиняется личности и обязана  ей своим существованием. Если  личность может покинуть организацию,  то у организации редко есть силы «выселить» личность.

       Влияние в такой организации  распределяется поровну, а основой  власти, как правило, является  власть специалиста: человек делает  то, что хорошо умеет делать, и  поэтому к нему прислушиваются.

       Адвокатские конторы, союз архитекторов  и маленькие консультационные  фирмы часто имеют эту «личностную»  ориентацию. Кооператив может стремиться  к культуре личности в организационной  форме, однако по мере развития, он в лучшем случае приходит к культуре задачи, но чаще к культуре роли и власти.

       Организации с культурой личности  встречаются редко, однако вы  часто будете встречаться с  личностями, предпочитающими этот  тип культуры, но работающими  в более распространенных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Это, как правило, специалисты в организациях. Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место для выполнения собственных дел с некоторой выгодой для работодателя.

        Личностями, работающими в компаниях  с культурой роли, нелегко управлять.  Являясь специалистом, легко найти  другую работу, поэтому власть  положения, не подкрепляется властью  ресурсов, не действует на них.  Обычно такие личности признают авторитет других специалистов и не подчиняются силе принуждения. Остается только власть личности, однако, на таких людей нелегко оказать влияние. К тому же для них обычно не существенны групповые нормы и отношения с коллегами, которые могли бы умерить их личностные амбиции.[15]

       Возможно, ни один менеджер не  был бы счастлив, работая в  организации с культурой личности. Данными «личностями», по-видимому, невозможно управлять, и предполагается, что у пытающегося руководить  ими менеджера, фактически нет источника власти. Но даже в рамках культуры личности людям нужны ресурсы для достижения своих целей, и тот, кто контролирует доступ к ним, может оказывать некоторое давление и настраивать на подотчетности за использование этих ресурсов.

       Однако, следует еще раз подчеркнуть, что два или более типа культур из перечисленных могут сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур – все это осложняет жизнь организации и является источником тревог и радостей, разочарований и возможностей для тех, кто в ней работает.                                                                          

        Важным моментом проявления профессионализма  менеджера является тщательный  анализ организационной культуры  с применением теоретических основ на практике к современным организациям. Во-первых, на практике мы находим подтверждение научных взглядов. Во-вторых, мы можем проследить за развитием культуры в организации посредством рекламы, совместной деловой деятельности, изучении конкретных научных дисциплин.  Сложность практического подхода здесь в том, что невозможно охватить большое количество фирм и зачастую рассматривается одна конкретная компания. [13]

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава II Стратегия персонала и организационной культуры в туристической фирме «Мариселла» 

     2.1. Туристическая фирма «Мариселла». Общая характеристика.

     Туристическая фирма «Мариселла» была основана 26 февраля 2002 года. По организационно – правовой форме фирма является обществом с ограниченной ответственностью. ООО регулируется ГК РФ.

 

     Свою  деятельность фирма «Мариселла» начала как малоизвестное туристическое агентство, занимающееся реализацией и продвижением туристического продукта, созданного туроператором. Деятельность фирмы осуществлялась на основании лицензии на турагентскую деятельность, выданной от 08 апреля 2002года под №0032538(рег.№52-аф-08056), федеральным агентством по туризму. Затем фирма получила туроператорскую лицензию, выданную Федеральным агентством по туризму от 23апреля 2003года под №0032537(рег.№52-оф-15805). Это дало фирме право выполнять функции организаторов и создателей комплексного туристического продукта для группового и индивидуального туризма, предлагать путешествия различной стоимости и продолжительности по различным направлениям и в разное время года, разрабатывать туристские маршруты, обеспечивать их услугами, организовывать рекламу, рассчитывать и устанавливать цены на туры, продавать их турагентствам для выпуска и реализации путевок на них.

     В 2002 году прошла добровольную сертификацию туристических услуг, что в дальнейшем способствовало повышению конкурентноспособности предоставляемых услуг. Сертификация является методом объективного контроля качества услуг, их соответствия установленным требованиям. Наличие сертификата помогает покупателям в выборе услуг и служит определенной гарантией их доброкачественности. Фирме «Мариселла» выдан сертификат Органом по Сертификации услуг «Непрост-центр» под номером №РОСС RU УИ 09 М 0051 от 1 ноября 2005 года.

     С 2007 года фирма внесена в Единый реестр туроператоров и имеет  реестровый номер ВТ-010554, договор  №Ф52-6001/0000005 страхования гражданской  ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта.

     Срок  действия этого договора до 31 мая 2009 года, он был заключен с ОАО «Страховая компания «Прогресс- Гарант» (адрес  филиала в: г. Калининград ул.Борзова, д.4). Размер финансового обеспечения 500 000 (пятьсот тысяч) рублей.

     В турфирме «Мариселла» существует линейно-функциональная организационная структура.

     Рис.3. Линейно-функциональная организационная структура управления

 
 

     Этот  вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет  небольшой штат сотрудников. И эта  организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.  К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

     Туристическая фирма «Мариселла» является многопрофильным оператором и работает как на внутреннем так и на внешнем рынке, и занимается въездным и выездным туризмом. Фирма разрабатывает и реализует турпродукты, которые включают в себя:

1. Туры, объединенные по целенаправленности (познавательные, оздоровительные и т.п.)
2. Туристско-экскурсионные услуги различных видов (размещение, питание, транспортные услуги и т.д.)
3. Товары туристско-сувенирного назначения (карты, открытки, буклеты, сувениры и др.)

     Фирма предлагает большой ассортимент турпродукта:

• Автобусные туры: Литва, Польша и т.д.
• Экскурсии по Калининграду.
• Отдых за рубежом: Турция, Египет, Италия, Испания, Кипр, ОАЭ и др.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Исследование турагенства «Мариселла», выявление стратегий персонала и организационной культуры

     Организационная культура

     Корпоративная культура турфирмы имеет следующие  особенности:

     - Отношения работников строятся  по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело. По сравнению с предприятиями, где заняты тысячи людей, в малых организациях каждый работник на виду. Каждому предоставляется возможность в полной мере проявить свой потенциал активности, выдвинуться, почувствовать свою востребованность и занять должное место в иерархии компании.

     - «Мариселла» является малой организацией, поэтому ей проще в управлении и эффективном использовании ресурсов, она быстрее адаптируются к изменениям во внешней среде. И ее отличает большая жизнеспособность. Все это в полной мере относится к туристским компаниям. Они, как и все малые предприятия, способны создать сильную корпоративную культуру. Парадоксально, но в большинстве своем турфирмы не хотят либо не могут этим воспользоваться.

     Исследования проводились  методами анкетирования, интервьюирования, наблюдения и т.д.

     Методика  подбора, отбора, адаптации и обучения в компании - неотъемлемая часть  корпоративной культуры. Компания ориентируют своих сотрудников на долговременные цели с помощью основных рычагов: продвижение кадров в компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение лучших специалистов и т.д.