Методы управления предприятием туризма

Таблица 1 . Идентификация типов трудовой мотивации

89

:1111

Построение мотивационного типа персонала. Методика сбора информации

Сбор информации начинался с подготовки анкеты для обследования. При ее составлении были разработаны основания классификации персонала на обследуемые группы (например, подразделения, возрастные группы, профессиональные группы и т. п.), так как система стимулирования может создаваться ин­дивидуально для каждой группы.

За подготовкой анкеты следовало проведение опроса. Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит бло­ки: (Приложение 1)

. «паспортичка» (вопросы 1-4);

. отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

. отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

. работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

. работник и совладение организацией (вопрос 14);

. работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

.ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотива­ции по ответам респондентов (табл. 1).

Обработка результатов проводилась в два этапа.

              На первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета и производился расчет индивидуального мотивационного про­филя опрашиваемого. Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос определили по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошен­ного по данному тесту работника, выраженная коэффициента­ми (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации пре­обладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 - что данный тип мотивации на последнем месте.

Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг (табл. 2). В результате таблица на анкете дополнится индексами и ран­гами и примет, например, такой вид:

                                       ответов – 31

Таблица 2 .  Ранжирование типов мотивации

Таблица 9 Ранжирование типов мотивации

На втором этапе производится статистическая обработка от­ветов. Ее можно проводить для каждой группы по каждому клас­сификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в груп­пе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотива­ции.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таб­лицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН - ­0,1632, ПР - 0,3294, ПА - 0,2172, ХО - 0,0636, ЛЮ - 0,1937.

              Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2.

              Шаг 3. Полученные числа также разделите на количество анкет.

              В результате второго и третьего шагов вы получите структуру

                                 преобладающих типов мотивации (табл. 3).

Таблица 3.   Структура типов мотивации

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мо­тивационных типов показывают, какие типы форм стимулиро­вания применимы, нейтральны или запрещены для данной груп­пы. Результат последнего расчета показал, какие типы моти­вации не являются доминирующими (находятся на втором ме­сте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

3.2  Методика разработки положения о стимулировании персонала

В результате исследования была рассмотрена  методика проектирования Положения о стимулировании персонала.

Выделили два типа стимулов.

              1. Негативный. Взыскание - воздействие по отношению к работнику влекущее для него определенные неблагоприятные последствия. При этом воздействие может быть выражено в раз­личных формах: депремировании, выговоре, смещении на более низкую должность, увольнении и т. д.

2. Позитивный. Поощрение - воздействие по отношению к работнику, влекущее для него благоприятные последствия. Как и в предыдущем случае, поощрение не ограничивается денежной формой: Поощрение может быть в виде награждения грамотой, повышением в должности, изменением условий труда и т. д.

Стимулирование - применение стимула при возникновении ситуации, требующей корректировки поведения персонала. Та­кую ситуацию далее будем называть основанием стимулирова­ния. Стимулирование - это процесс, включающий следующие этапы (в табл. 4 приводится простейший пример реализации процесса стимулирования, в данном случае негативного).

Таблица 4.  Этапы процесса стимулирования

Система стимулирования устанавливает соответствие основа­ний и форм стимулирования и организационные процедуры. Она представлена в форме локальных нормативных актов - Положе­ния о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.

Положение о стимулировании персонала охватывает все фор­мы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специаль­ным документом - Положением об оплате труда.

Применение модели  «Мотивация - стимул»

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возмож­ны следующие варианты такой политики.

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования долж­на создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благопри­ятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Так будет происходить «вымывание» персонала с небла­гоприятным типом мотивации, взамен которого будет произво­диться набор нового персонала, имеющего желательную струк­туру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Для того чтобы система стимулирования персонала была эф­фективной, должны выполняться следующие условия.

1. Система стимулирования должна соответствовать страте­гии развития бизнеса и организации, а также принятой полити­ке стимулирования. Это означает, что основания стимулирова­ния должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию.

Р

Например, если компания находится на этапе интенсивного развития, выводя на рынки новые услуги, важным основанием стимулирования является освоение обслуживания и сервиса по новым услугам и т. д.

2.  Применение системы стимулирования должно быть спра­ведливым, т. е. при возникновении основания для стимулирова­ния должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Стимулы не должны применяться без со­ответствующего основания.

3. Система стимулирования должна быть известна всем работ­никам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производит­ся строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет пони мать кри­териев, по которым оценивается его работа («в прошлом году за перевыполнение плана премию не выдали, хотя это закреплено в положении, зачем напрягаться в этом?»).

Для решения этой задачи был создан механизм мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Основные мотивирующие факторы персонала турфирмы:

а.) В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок  предложено выплачивать ежемесячное пособие в виде премий. Размер премии в расчете на одного сотрудника должен составить не менее 1000 руб. Премируемыми должностями будут являться менеджеры по внутреннему и зарубежному туризму,  распространители и создатели туров.

б.)  Включена в работу так называемая  система материального поощрения, бонусная программа. Менеджер, который за период 1 месяц отправил более 5 групп по указанному маршруту, получает дополнительно 5% от  прибыли фирмы. К  категории работников, получающих материальное поощрение будут отнесены менеджеры по внутреннему и зарубежному туризму.

в.) Особое внимание уделяется нематериальному стимулированию работников. Создание «духа здоровой конкуренции» внутри фирмы, с последующим материальным вознаграждением.

г.) Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляются скидки  в размере 15 %  на туристические  услуги фирмы. ( Организацию школьного туризма, социального, услуги гида и экскурсовода)

д.) Представлять беспроцентный кредит сроком до 1 года для проведения отдыха и досуга, а также медицинского обслуживания;

е.) Представлять праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы);

ж.) Представлять выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа;

з.) Представлять оплату за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

и.) Создание дружественной, благоприятной атмосферы в коллективе

к.) Важно активное общение с сотрудниками, понимание их проблем, помощь в трудных жизненных ситуациях

л.) Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними  тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положение в коллективе.. Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на  положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, на привлечении дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.