Методы управления предприятием туризма

В рассматриваемом туристическом агентстве «Транзит» преобладает линейная структура управления. Управляющие воздействия на объект передаются только одним доминантным лицом- руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Исследуемая фирма является также туроператором - производителем туристического продукта. Фирме приходится заниматься всеми видами деятельности, характерными для любого производителя, - маркетингом, включая принятие решений по системе распределения тур продукта, научно-исследовательскими разработками, производством, и др. Фирма подыскивает партнеров, выбирает гостиницы, подбирает экскурсии, ведет переговоры с авиакомпаниями, работает на выставках, насчитывает  количество бронируемых мест в гостиницах и на транспорте, выпускает каталоги.

Основные действующие функции тур оператора «Транзит»:

1.      Изучение (маркетинг) потребностей потенциальных туристов на туры и туристские программы.

2.      Взаимодействие с поставщиками услуг на туры на договорной основе с:

  - гостиницами – на предоставление туристам мест проживания;

- предприятиями питания – на предоставление туристам питания;

-транспортными предприятиями, фирмами и компаниями – на    предоставление транспортного обслуживания туристов;

   - экскурсионными фирмами, музеями, выставочными залами, парками и прочими заведениями – по предоставлению туристам экскурсионного обслуживания;

- фирмами, оказывающими различные бытовые услуги, - на соответствующее обслуживание туристов;

- менеджерами шоу, кино, видео, театральных предприятий – на посещение их туристами;

- дирекциями заповедников, заказников, садово-парковых, охотничьих и рыболовных хозяйств – с целью обеспечения туристам отдыха и обслуживания в таковой местности;

- местными муниципальными властями – на предмет паблик рилейшнз своего бизнеса, ориентированного на человека и окружающую среду;

- взаимодействие с поставщиками услуг на туры должно носить как перспективный, так и текущий характер – постоянная проработка новых и контроль действующих туров и тур программ.

Расчет стоимости тура, транс тура и определение цены с учетом рыночной ситуации. Установление тарифов и цен на свои услуги по комплектации туров разного состава, классности и др.

Обеспечение туристов, путешествующих по маршрутам туров, всеми необходимыми материалами рекламно-сувенирного характера, специальным и инвентарем.

Постоянная оперативная связь  с туристами во время обслуживания, решение возникающих вопросов.

Рекламно-информационная деятельность для продвижения своего тур. продукта к потребителям.

Продвижение и реализация туров потребителям через систему тур агентств.

Подготовка, подбор и  назначение на маршруты кадров, выполняющих функции контакта с туристами, координации и контроля за выполнением программ обслуживания гидов-экскурсоводов, инструкторов, аниматоров, методистов и т.д.

Структура организации как внутренняя ее переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т.е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение цели, организации (получение прибыли). Главная функция организационной структуры – распределение должностных обязанностей и обеспечения контроля.

Организационная структура «Транзит» - это взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Организационная структура определила схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность фирмы планируется, организуемая, направляется и контролируется.

     Основные задачи организационной структуры «ООО Транзит » состоят в разделение труда, согласно должностным обязанностям; определение ролей и взаимоотношений; определение каналов взаимосвязи.

   Глава 3  Рекомендации  по совершенствованию управления на основе анализа исследуемой фирмы

3.1 Совершенствование системы стимулирования деятельности персонала ООО « Транзит»

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение-это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Разработка модели мотивационного профиля персонала

Основы построения модели «Мотивация - стимул»

Каждый человек имеет свои интересы и способности. Возможности работни­ка - это его профессиональные знания, умения и навыки. Пос­ледние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяет­ся при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Интересы представляют собой проявление системы ценностей. Они определяют предпочтения (склонность) субъектов по отно­шению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет (соответствует его интересам). Системы стимулиро­вания персонала работают именно с этим аспектом поведения ра­ботников как субъектов.

Сотрудники объединены в различные коллективы (структур­ные подразделения, группы под конкретную цель и т. д.). Для по­лучения общего результата коллективной деятельности необхо­димо осуществлять взаимодействие между работниками. Успеш­ность коммуникации существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей (характера). Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распре­делении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его peaкцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, т. е. формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраивать­ся под него.

              Мотивационные типы персонала. Мотивационные типы мож­но разделить на два класса:

1 класс избегательной мотивации (избегательная мотивация­ - человек стремится избежать нежелательных для себя послед­ствий своего поведения);

2 класс достижительной мотивации (достижительная мотива­ция - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных ру­бежей, к которым он стремится).

Типы мотивации и мотивационный профиль

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профи­лем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каж­дый мотивационный тип.

Различают следующие «чистые» типы мотивации (обозначим каждый тип мотивации кодом по первым двум буквам):

. люмпенизированный (избегательный класс) - ЛЮ;

. инструментальный (достижительный класс) - ИН;

. профессиональный (достижительный класс) - ПР;

. патриотический (достижительный класс) - ПА;

. хозяйский (достижительный класс) - ХО.

Каждый человек, с точки зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти «чистых» мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному клас­су мотивации. Характеристика:

. все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

. согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

. низкая квалификация;

. не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

. низкая активность и выступление против активности дру­гих;

. низкая ответственность, стремление переложить ее на дру­гих;

. стремление к минимизации усилий.

Преобладание этого типа может встречаться у уборщиц слу­жебных и подсобных помещений, дворников.

Инструментальный  тип. Относится к достижительному клас­су мотивации. Характеристика:

                  интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд явля­ется инструментом для удовлетворения других потребно­стей, отсюда и название этого типа мотивации);

                  важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

                  важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Преобладать может, например, у работников инженерной службы.

Профессиональный тип. Относится к достижительному клас­су мотивации. Характеристика:

                     интересует содержание работы;

                     не согласен на не интересную для него работу, сколько бы за нее ни платили;

                     интересуют трудные задания - возможность самовыраже­ния;

87

                      считает важной свободу в оперативных действиях;

                      важно профессиональное признание как лучшего в профес­сии.

              Преобладает, например, у  менеджеров.             

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

                  необходима идея, которая будет им двигать;

                  важно общественное признание;

                  главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

              Может преобладать в основном среди менеджеров и руководителей среднего и высшего звена.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

                  добровольно принимает на себя ответственность

                  характеризуется обостренным требованием свободы дей­ствий;

                  не терпит контроля.

Может преобладать в основном среди руководящих лиц, сре­ди обслуживающего персонала встречается редко.

Среди персонала было проведено анкетирование, с целью определения типов мотивации. (Приложение 1). В результате полученных данных разработаны формы стимулирования персонала.

              На человека, который описывается некоторым мотива­ционным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только уси­ливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в табл. 1.