Анализ корпоративной культуры гостиницы "Северная" и ее развитие в рамках ОАО "Интурист отель групп"

Например, корпоративная  культура гостиницы «Державная», отраженна  в «Кодексе правил», гласит Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. - 2006. -.№7.: 

«Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших  гостей, - наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес  к каждому гостю, делайте это  с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание». 

«Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с  гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя  по имени». 

«Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице». 

Для сравнения корпоративная  культура оздоровительного комплекса  «Ватутинки» выражена следующим  образом: «Наше кредо - все для  клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство - наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей - для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу». 

Корпоративная культура гостиничного предприятия обеспечит  ему успех, поможет стать более  конкурентоспособным и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о своих сотрудниках - проводниках услуг. Мнение гостя об отеле зависит в первую очередь от эффективности их работы, которая непосредственно связана с их настроением. Для поддержания необходимого организации рабочего настроения необходимо постоянно проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно обучать персонал, разрабатывать новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - об этом надо помнить всегда. 

2.2 Корпоративная культура  международных гостиничных цепей 

Современные гостиничные  цепи имеют свои представительства  во многих странах мира. Следовательно, их корпоративная культура должна быть универсальна: она должна быть приемлема для любого из отелей, располагающегося в какой бы то ни было стране. Культура организации самых известных гостиничных брендов формировалась на протяжении долгого периода времени и к настоящему моменту представляет собой идеальный образец для компаний, которые только начинают свой путь в индустрии гостеприимства. 

В работе предлагается рассмотреть корпоративные культуры известных гостиничных цепей, таких  как Marriott, Hyatt, Kempinski. 

На сегодняшний  день самой известной гостиничной  цепью в мире является Marriott Int. Она объединяет 2600 отелей, расположенных в более чем 60 странах, являясь самой крупной гостиничной цепью в мире. Компания управляет и имеет во франчайзинге самое большое в мире количество брендов в гостиничном бизнесе- Marriott Hotels and Resorts, Renaissance Hotels and Resorts, Ritz-Carlton и др Фуколова Ю. Стандарты обслуживания или улыбка без задней мысли:- http://www.prohotel.ru/news-19460/0/ . 

Корпоративная культура «Марриотт» была основана в 1927 году Фуколова Ю. Инженеры обслуживания / Ю.Фуколова // Секрет Фирмы. -2008. - № 18 (250) и соблюдается до настоящего дня: «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз компании, которым не пренебрегают уже более 80 лет. 

Крупные корпорации, такие как «Марриотт», предоставляют  высокий уровень сервиса во многих странах мира. У компании есть четкие сервисные стандарты, единые во всех странах. Их разработал еще основатель -- Уиллард Марриотт. В частности, базовые ценности компании выражает слоган «Spirit to Serve», что можно перевести как "дух обслуживания". Официальный сайт гостиниц Marriott. - http://www.marriott.com  

Согласно политике Marriott Прилепо А. 1200 секретов успешного бизнеса / А. Прилепо// Отель. -2007. - №5. -40с., качественный сервис начинается с сотрудников. "Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше они будут относиться к клиентам. Для того чтобы все сотрудники вне зависимости от национальности и уровня образования могли соответствовать высоким стандартам корпорации, необходимо их обучать и повышать квалификацию. Именно этот элемент корпоративной культуры организации является базовым, приносящим ей успех на притяжении уже многих лет. 

Залог эффективности  обучения в «Марриотт» обусловлен тем, что оно является корпоративной ценностью и согласуется с главной стратегией компании. Непрерывный процесс обучения - это возможность гарантировать высококлассный сервис, соблюдать строгие стандарты компании, мотивировать и удерживать сотрудников, тем самым создавая кадровый резерв. Постоянное обучение это также единственный способ держать «руку на пульсе» происходящих сегодня изменений и быть готовым к тому, что в будущем их темп будет только возрастать. Обучающая организация - это та, которая может отнести к себе слова «учиться, значит развиваться». Философия компании «Мариотт» гласит: «Являться и быть признанной процветающей международной гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничного бизнеса». 

Прежде всего, Мариотт  занимается тщательным подбором персонала  для своих гостиниц. Например, при  приеме на работу в отели Ritz Carlton (Marriott Int.) каждому претенденту на место задают 55 общих вопросов Ritz Carlton делится опытом в кадровых вопросах. http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=9061 , которые позволяют выявить способности претендента, умение работать в команде, есть ли у него способность к обучению, уделяет он внимание деталям или видит картинку целиком и т.д. Такого рода тест в Ritz Carlton используют его уже 15 лет, он позволяет достигать точности примерно на 80%. В Ritz Carlton на 75% ниже текучесть кадров, чем у ближайшего конкурента в отрасли. Ritz-Carlton в любой точке земного шара гарантирует каждому сотруднику 120 часов обучения в год. 

Система обучения в  Marriott включает несколько направлений. Первое -- вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Людей знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности и т. п. Кроме того, в течение первых трех месяцев проводится программа адаптации новичков. 

Во-вторых, сотрудников  постоянно учат на рабочих местах. Тем, кто занят непосредственно  обслуживанием гостей, преподают  технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и т. д. А менеджеры обучаются основам управления. Например, сертифицированные тренеры Marriott проводят тренинг "Семь навыков высокоэффективных людей" по Стивену Кови. 

Программы обучения являются стандартными, хотя и не жесткими -- каждый франчайзи может их адаптировать и добавлять что-то свое. Помимо обучения у сотрудников Marriott есть еще один важный стандарт -- маленькая книжечка с девизами. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в штаб-квартире. Девизы меняются каждый день, и всего их 20 -- по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено) Фуколова Ю. Инженеры обслуживания / Ю.Фуколова // Секрет Фирмы. -2008. - № 18 (250). Каждый день в отелях Marriott начинается с 15-минутного собрания, где сотрудникам напоминают девиз дня, а по уик-эндам проводится разбор прошедшей недели. Вот некоторые из девизов «Мариотт»: "Я с гордостью представляю отель Marriott", "Я радушно встречаю каждого клиента", "Я умею работать в команде", "Я предугадываю желания гостя". 

В некоторых гостиницах, которые были рассмотрены в работе, есть свои девизы. Например, девиз гостиницы  Renaissance: «Я сделаю это с удовольствием». Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. - 2006. -.№7. с.18-19 

Чтобы умело действовать  в сложных ситуациях, в Marriott существует своя технология работы с жалобами. Алгоритм простой и легко запоминается, он называется LEARN: Listen (выслушай), Empathize (сочувствуй), Apologize (извинись), React (предложи решение проблемы) и, наконец, Notify (сообщи о решении). Даже если жалоба необоснованна, сотрудник все равно должен выслушать гостя, извиниться и вежливо разъяснить ситуацию. Скажем, если человеку не нравится музыка, которая звучит в холле, с ним можно это обсудить, но это не значит, что ее будут менять. 

Для того чтобы понять, в чем заключается успех самых  известных международных гостиничных  цепей, необходимо рассмотреть корпоративную культуры еще некоторых из них. 

Международная корпорация Hyatt (Global Hyatt Corporation) -- одна из ведущих международных гостиничных сетей, предлагающая на сегодня услуги более чем 365 отелей и курортов в 45 странах мира. Отели Хаятт Ридженси располагаются в ведущих городах, являющихся главным пунктом назначения как деловых путешествий, так и частных поездок. Официальный сайт гостиниц «Хаятт».: http://hyatt.ru Отели и курорты Хаятт отличаются непревзойдённым качеством услуг именно благодаря своему персоналу. Хаятт стремится предоставлять рабочую среду, в которой главенствуют принципы справедливости для всех сотрудников по всему миру. Корпоративная культура компании «Хаятт» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила. Вот некоторые из них: 

· «Мы - новаторы, мы всегда впереди конкурентов» 

· «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны  друг друга и ставят коллективные задачи выше личных». 

· «Мы заботимся  друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки  друг друга» 

· «Мы многонациональны» 

· «Мы работаем на потребителя» 

В основе Корпоративных  Принципов компании лежит задача давать возможность сотрудникам  развиваться, предоставляя перспективы для роста в карьере, а не просто работы в отелях и курортах Хаятт. В сравнении с компанией Мариотт, Хаятт дает больше возможностей для развития и обучения своему персоналу. Не просто «ценит» своих сотрудников, но и сама «взращивает» их, проводя их от начальных ступеней на самый верх карьерной лестницы. 

Главной задачей компании является не только привлечь, но и удержать персонал, который заинтересован  работать в гостиничном бизнесе  пятизвёздочного уровня для предоставления высокого сервиса с учётом пожеланий клиентов, и который предлагает инновационную, динамичную среду и отражает культуру местной страны. Для достижения этой цели Хаятт стремится быть слушающей компанией с хорошо информированными и заинтересованными людьми Официальный сайт гостиницы «Хаятт Ридженси Киев». [http://hyatt.kiev.ua . 

Хаятт предоставляет  массу возможностей на всех уровнях  для своих сотрудников, которые  сопровождаются многочисленными программами  развития Официальный сайт гостиницы  «Хаятт Ридженси Киев». http://hyatt.kiev.ua . 

Кадровая работа в  коллективе налажена так, чтобы с  помощью максимально активной коммуникации между сотрудниками Хаятт поддерживать ощущение командной работы, ощущение того, что все силы направлены на общее дело. 

Хаятт предпочитает людей, которые начинают в компании «с нуля». Гостиничный бизнес делают все и одновременно каждый, поэтому руководитель любого подразделения, любого отдела обязан так работать со своими подчиненными, чтобы им хотелось делать этот бизнес, чтобы работа была не вынужденной, а желанной. Став управленцами, они знают и понимают содержание работы подчиненных, но не избегают ее. 

Если говорить о  содержании мотивационных программ, то Хаятт стимулирует, с одной  стороны, готовность сотрудников на ежедневные «маленькие подвиги», помогающие системе работать лучше, с другой -- на инновационные решения, совершенствующие всю систему. Если служащий отеля заботится об общем благе и готов сделать нечто большее, чем выполнение исключительно своих должностных обязанностей - это достойно награды. Руководитель департамента выписывает такому работнику чек на определенное количество баллов, которые потом можно конвертировать в различные бонусы. Также Хаятт делает все, чтобы о таких людях узнали все сотрудники компании, ведь именно такие поступки, по сути, и делают гостиничный бизнес гостеприимным. 

Сходным образом поощряется инновационное поведение. К примеру, сотрудники отдела по персоналу отеля  в Сингапуре разработали систему  спецификации для оценки персонала; в московском Хаятт была введена должность стилиста для работников гостиницы Попов А. Принцип нашей работы - способствовать развитию сотрудников. - http://ekat.erabota.ru/info/interview/?id=5681 . 

Это реальные инновации, способствующие поддержанию высокой  марки всего бизнеса. Сравнивая мотивационные программы двух компаний, Марриотт и Хаятт, мы видим, что Хаятт предоставляет их большее число. С точки зрения автора данной работы, компания Марриотт стремится сохранить уже проверенную годами корпоративную культуру, а компания Хаятт постоянно развивает и дополняет ее. Возможно поэтому Hyatt Park назван «Лучшей гостиничной цепочкой» по мнению журнала Business Traveler Best in Business Travel Awards («Лучшие в деловом туризме»)Информационный портал. - http://www.sunrest.ru . 

Другие известные гостиничные цепи также строят свою корпоративную культуру, основываясь, прежде всего, на уважении к своим сотрудникам. Например, корпоративная концепция компании Accor состоит из трех основных позиций: корпоративный дух персонала; уважать гостя; удовлетворять его потребности. Корпорация Accor предоставляет хорошо разработанную систему мотивации своих сотрудников, которая включает в себя: