Выявление стиля руководства на предприятии ООО «ТК Гектор» и сравнение со стилем, которого ожидает коллектив

В конечном итоге, ученые пришли к выводу, что человек не становится руководящим лидером только потому, что обладает набором определенных качеств. Таким образом, данный подход на практике не смог доказать свою пригодность и потерял интерес у исследователей.

1.2.2 Поведенческий подход

Модель  Мак-Грегора

Описание бихевиористского подхода невозможно без упоминания о Дугласе МакГрегоре. [11] Его теории "X" и "Y" можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства.

Теория "X"

• Средний человек имеет врожденное отвращение к труду и будет стремиться его избежать, если есть такая возможность.
• Большинство людей необходимо принуждать к труду, контролировать их и руководить ими под угрозой наказания, чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели. 
• Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во всем.

Теория "Y"

• У человека нет врожденной антипатии к труду. Труд естественен, так же как и отдых.
• Если человек идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза наказания являются непригодными средствами.
• Обязанность по отношению к поставке целей состоит в функции вознаграждения.
• При соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.
• Среди трудящихся широко распространена находчивость и творческий дух.
• Духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни.

Теория "X" и теория "Y" позволяют представить два противоположных  типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом "X" характерна для автократов, а "Y" ¾для демократов.

Сама по себе модель Мак-Грегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

Традиционный  подход Левина

Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина, Липпита и Уайта в 1939 году, во время которых они изучили воздействие авторитарного, демократического стилей управления и стиля невмешательства на подростков. [2]

Основными критериями для  разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решения.

  Авторитарный, демократический  и либеральный стили можно охарактеризовать с двух позиций:

• формальная сторона,
• содержательная сторона.

Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено возможностью использования руководителями одного стиля, формальной стороны другого  стиля. Опыт исследователей показывает, что очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной целым рядом условий, ситуации. Например, в экстремальном случае руководитель может перейти к самым жестоким авторитарным методам.             

Авторитарный  стиль.

Формальная сторона:

• Деловые, краткие распоряжения.
• Запреты без снисхождения и угрозы.
• Чёткий язык, неприветливый тон.
• Похвала и порицание субъективны.
• Эмоции в расчёт не принимаются.
• Показ приёмов.
• Позиция руководителя ¾ вне группы.

Содержательная сторона:

• Дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме).
• Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны.
• Голос руководителя ¾ решающий.

Демократический стиль.

Формальная сторона:

• Инструкции в форме предложений.
• Сухая речь,  товарищеский тон.
• Похвала и порицание ¾ с советами.
• Распоряжения и запреты ¾ с дискуссиями.
• Позиция руководителя ¾ внутри группы.

Содержательная сторона:

• Мероприятия планируются не заранее, а в группе
• За реализацию предложений отвечают все
• Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются

Либеральный стиль.

Формальная сторона:

• Тон конвенциальный.
• Отсутствие похвалы и порицаний.
• Никакого сотрудничества.
• Позиция руководителя ¾ внутри группы.

Содержательная сторона:

• Дела идут сами собой.
• Руководитель не даёт указаний.
• Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп.

Двухмерный  подход Блейка и Моутона

Полученные в Университете штата Огайо и Мичиганском университете результаты исследований легли в основу разработанной Робертом Блейком и ДжейномМоутоном (Техасский университет) двухмерной теории лидерства («координатная сетка руководства» или «решетка менеджмента»). [11]

Каждая из осей сетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица  означает низкий, а 9 ¾ высокий уровень ориентации.

Стиль «Коллективный менеджмент» (9.9.) считается наиболее эффективным  в силу того, что выполнение рабочих  задач основано на совместных усилиях  членов организации. Стиль «Объединяющий менеджмент» (1.9.) означает, что основной акцент делается на потребности сотрудников, а не на результаты труда. «Менеджмент приказа» (9.1.) возникает, когда менеджерориентируется прежде всего на эффективность операций. Гуманный организационный менеджмент (5.5.) отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственным проблемам. Стиль «Сверхлиберальный менеджмент» (1.1.) означает отсутствие философии руководства и управления, направленные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих задач усилия менеджмента минимальны.

Критика данной теории началась с указания на невозможность её использования для описания или объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов значительно больше.

Теория 3-D поведения руководителя по Реддину

Реддин различает в своей модели три измерения: ориентирование на задачи, ориентирование на отношения и контакты и эффективность. [13]

В противоположность Блейк-Мутон  Реддин оспаривает в своей теории 3-D руководства существование общепринятого и самого «лучшего» стиля руководства. Он выбирает сознательно нейтральные обозначения стиля, для того, чтобы избежать возражения, что некоторые виды стилей значительно лучше, чем другие.

Определенный основной стиль  может быть эффективным или неэффективным  только в зависимости от найденных, обстоятельств, вариантов ситуации, таких как технология, философия менеджмента, сотрудники. Поэтому способность к диагнозу ситуации (ситуативное чутье), проявление начальником гибкости, а также способность изменить ситуацию (ситуативный менеджмент) рассматриваются как три центральные особенности руководства. Подобно модели Блейк-Мутон образуются основные виды стилей, которые обозначаются следующим образом:

1. Стиль поведения.

2. Стиль отношений. 

3. Стиль задачи.

4. Интеграционный стиль.

Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

• Организационной структуры и климата организации.
• Способа работы, требования задачи.
• Начальника.
• Коллег.
• Подчиненных.

Таким образом, нет единственно  правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

• ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;
• ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;
• ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам (табл.1.).

Таблица 1 Эффективные и неэффективные стили

Основные формы стиля	Эффективно используемые стили	Неэффективно используемые стили
Стиль поведения	Бюрократ	Подхалим
Стиль отношений	Покровитель	Добрый апостол
Стиль задачи	Делец	Автократ
Интеракционный стиль	Интегратор	Соглашатель

 

Несмотря на приведённую  выше таблицу, подход 3-D Реддина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.

1.2.3 Ситуационный подход

Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под одну формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

Ситуационные теории видят  руководство не как атрибут отдельных  личностей, а исходят из того, что  стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в  организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство ¾ это выражение особой социальной роли руководства.

Контингентная модель Фидлера

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. «В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию». [12, с. 157] В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства. Главным принципом ситуационной теории Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников, а ориентированный на задачи ¾ в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.