Внутриорганизационные конфликты и пути их разрешения

     В случае исследования предприятии НП «Добровский ИКЦ» использованы методики наблюдения и беседы. В процессе изучения была собрана информация о реальном отношении между людьми в подразделениях: отдела бухгалтерии и специалистами по работе с клиентами. Было определено, что доминирующим, является деструктивный конфликт. Выявлены лидеры, которые являются источником основного конфликта. Основной конфликт возник между отделом по работе с клиентами, в лице начальника и отделом бухгалтерии, в лице главного бухгалтера. Их стратегия в коллективе довольно таки жесткая. Лидеры каждой из сторон настаивают, на своей позиции, и не желают учитывать интересы другой стороны или всей компании в целом. Причём начальник отдела по работе с клиентами прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить оппонента.

     Лидерами  конфликтной ситуации выступают  начальники отделов, а подчинённые поддерживают их позицию. Основная причина их неприязни состоит в том, что отдел бухгалтерии требует выполнения определённых задач, а именно своевременной сдачи отчётности в бухгалтерию по своду и контролю использования дисциплины учёта кассовых операций. А также сдаче первичных документов, оформленных во время подписания договоров с клиентами компании. Отдел бухгалтерии считает, что в несвоевременной сдаче вышеуказанных отчётов виновен начальник отдела по работе с клиентами. А бухгалтерская отчётность в налоговую инспекцию и другие фискальные органы напрямую зависит от первичных документов оформленными ими. И ответственность за неверную информацию несёт главный бухгалтер. Позиция отдела бухгалтерии – подчинить отдел по работе с клиентами.

     В свою очередь начальник отдела по работе с клиентами, считает, что бухгалтерия предвзято относится к отделу по работе с клиентами и ставит перед руководителем подразделения невыполнимые задачи. Отдел по работе с клиентами игнорирует требования бухгалтерии, объясняя это тем, что специальность не включает в себя сдачу отчётности в бухгалтерию. Их позиция состоит в том, что работник не обязан отвлекаться от основной деятельности. Данная ситуация усугубляет конфликтность на предприятии. Конструктивной линии поведения в противоборствующих сторонах никто не придерживается. Результатом такого поведения сотрудников станет разрушение атмосферы внутри организации и даст отрицательные результаты, которые скажутся на всей деятельности предприятия.

 

      Глава 3. Выводы, сделанные на основе анализа предприятия НП «Добровкий ИКЦ» 

     3.1. Общие выводы относительно уровня и характера внутриорганизационной конфликтности 

     Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив  – формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

       На основании проведённого исследования, можно сделать вывод о том, что в организации доминирующим является деструктивный конфликт. Были выявлены его лидеры, а также вовлечённые в конфликт сотрудники. Конструктивной линии поведения в противоборствующих сторонах никто не придерживается. Результатом такого поведения сотрудников станет разрушение атмосферы внутри организации и даст отрицательные результаты, которые скажутся на всей деятельности предприятия. Роль руководителя предприятия в данном конфликте сводится к проведению бесед с противоборствующими сторонами. Результаты подобных бесед являются временными.

     Известно, что многие организационные конфликты  легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.

     Представленные  в литературных источниках подходы, описывающие воздействия на оппонентов, отличаются обобщенностью, они недостаточно ориентированы на какую-либо психологическую модель или описание конфликтной личности. Следовательно, их практическую значимость трудно признать приемлемой.

     Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:

• коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
• создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

     Что касается существующей конфликтной  ситуации, то речь об этом пойдёт в следующем  пункте настоящей главы. 

     3.2. Пути снижения конфликтности в НП «Добровский ИКЦ» и совершенствование системы управления конфликтами 

     При сложившейся обстановке в организации НП «Добровский ИКЦ» необходимо срочно предпринимать действия по разрешению конфликтной ситуации, найти конструктивные методы предотвращения дальнейшего разрушения деятельности организации.

     Первым  этапом по разрешению конфликта станет внедрение свода правил по контролю ведения учёта в организации  работы отдела по работе с клиентами, написание должностных инструкций для каждого из работников, издание приказов о контроле за движением отчётности внутри организации, включающим в себя сроки сдачи, ответственных лиц, наименование отчётов.  Руководителю следует всегда обсуждать с начальниками подразделений текущую информацию о состоянии дел в компании. Проводить оперативные совещания, на которых каждый из ответственных может вовремя сообщить о существующем недовольстве или назревающем конфликте. Ситуация будет своевременно блокирована на начальной стадии её развития. Так же ещё одной рекомендацией может служить помощь специалистов со стороны (конфликтологов, медиаторов - посредники). Наряду с традиционными подходами по предотвращению и разрешению конфликтов вышеуказанные специалисты используют новые технологии, имеют разработанные методики, схемы действий, техники по разрешению конфликтов.

     Помимо  этого следует производить неформальные выезды, корпоративные вечера, отмечать всем коллективом праздники, дни  рождения и т.д. Такая обстановка помогает разрядить, сплотить, сдружить коллектив. Как правило, при таком общении люди находят общие интересы.

     Чтобы организации решить уже сформировавшийся конфликт, руководителю сначала нужно полностью оценить его, предугадать последствия и сделать выводы о том, чем он завершится. Это значит ввести конструктивный или деструктивный конфликт (что зависит от цели), это значит поставить перед собой определённые задачи, и полностью продумать действия для новой конфликтной ситуации. Если руководитель понимает, что результаты деятельности организации не удовлетворяют его требованиям, а именно не происходит достижения определённого результата, существует плохая работоспособность сотрудников, производительность труда на низком уровне, показатели рентабельности производства занижены и ситуация мягко говоря отрицательная, то руководство может использовать конструктивную или деструктивную политику, с помощью которой оно сможет направить ситуацию в нужное русло.

     Проведение  намеченных мероприятий должно привести к увеличению производительности труда  работников в среднем на 5%. Это позволит в свою очередь сократить численность персонала организации и сэкономить на издержках по заработной плате.

     Отразим запланированные мероприятия в  таблице 10.

     Таблица 10

     Экономический  эффект от проведения запланированных  мероприятий

 

     Экономическую эффективность рассчитаем по формуле:

Э_эф = Э_сс – З_тек – З_кап, где

Эсс –экономия средств по зарплате с отчислениями

З_тек–затраты текущие

З_кап–затраты капитальные

     Для начала найдем количество высвобожденных работников.

Э_ч = Ч_исх – Ч_исх/I_пт

Чисх – численность исход.

Упт – изменение производ.труда.

Э_ч = 21 – 21/1,05 = 1

     Затем рассчитаем экономию средств по зарплате с отчислениями.

     Э_сс = Э_ч * СЗП (в год) * К_отч,где

Эч – количество высвоб. работников

СЗП(в год) – средняя заработная плата

Котч – коэффициент отчислений в единый соц.налог (26%)

Э_сс = 1 * 7950 *12* (1 + 0,26) =120204

     И в заключении рассчитаем эффективность предложенных мероприятий:

Э_эф = 120204 – 20000 - 48000 = 52204

     Таким образом, проведение запланированных мероприятий позволит получить дополнительную прибыль в размере 52204 рублей.

 

      Заключение 

     В завершении исследования внутриорганизационных конфликтов и их решения необходимо отметить следующие моменты.

     Конфликт  может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляют им. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

     Любой реальный конфликт ситуационен и уникален с точки зрения как источников, причин возникновения, так и участвующих сторон, поведенческой мотивации последних, а также других аспектов конкурентного взаимодействия. Тем не менее, в связи со специфичностью внешних и внутренних отношений, существующих в государственно-административной сфере, можно выделить несколько наиболее распространенных здесь идеальных, чистых типов конфликтов.

     Рассмотрев  названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Причиной конфликта может быть беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

     Создание  благоприятной обстановки для общения членов коллектива между собой с целью предотвращения конфликтов, поддержка сотрудничества как универсальный способ предотвращения и профилактики конфликтов, поддержка и укрепление сотрудничества, отношения взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликтов. Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно-управленческого и нравственно-этического характера.