Власть и эффективность работы фирмы

     1. Исключает необходимость личной  проработки текущих подзадач  и освобождает своё время для  решения стратегических вопросов;

     2. Обеспечивает принятие управленческих решений наиболее компетентными в данном вопросе кадрами (руководителями более низких звеньев, специалистами) на демократической основе;

     3. Способствует повышению мотивации  сотрудников, призванных выполнять  текущие задачи в рамках выработанного стратегического решения, которые, по сути, самостоятельно принимают решения и самостоятельно претворяют их в жизнь, проникаясь духом партнёрства и участия в управлении общим делом.

     Глава 3. Влияние управленческих решений в фирме  на эффективность ее деятельности 

     Фирма может успешно вести дела, удерживать и расширять свой сектор в рынке, успешно конкурировать только при  условии надлежащей дисциплины принятия и исполнения оперативных, тактических  и стратегических решений. Это исполнение достигается при помощи комплекса воздействий (рычагов):  потенциально-волевых; административно-силовых и структурно-функциональных. Издаются приказы, распоряжения.  Устные внушения, убеждения, согласования применяются в основном для обеспечения текущего, ежедневного процесса деятельности фирмы. 

     3.1. Контроль эффективности  принятия и исполнения  решений

     Эффективность исполнения принятых решений зависит  от многих факторов: компетентность исполнителей, полное понимание поставленной задачи, личной мотивации. Персонал филиала обладает достаточной квалификацией, чтобы понимать и выполнять текущие поставленные задачи. При выполнении этого условия квалификации может возникнуть две проблемы:

     неадекватность  поставленной задачи (задача невыполнима, трудновыполнима);

     неадекватность поведения исполнителей (отсутствие энтузиазма, недостаточное понимание, саботаж).

     Первая  проблема возникает, если руководитель ставит невыполнимую (трудновыполнимую) задачу. Тому может быть несколько  причин:

     руководитель  ставит заранее невыполнимую или трудно выполнимую задачу в установленные сроки, - такой вариант мы не будем рассматривать, т. к. это выходит за рамки данной работы и относится больше к интригам, а не профессиональной деятельности;

     руководитель  не владеет (владеет не в полном объёме) реальной ситуацией в данной отрасли деятельности предприятия, не осознаёт реальной загруженности исполнителя, его возможностей (возможностей подчинённого ему подразделения).

     Вторая  причина по сути и есть проявление проблемы принятия максимально эффективного управленческого решения и предполагаемый выход из неё – участие в обсуждении принимаемых управленческих решений наиболее квалифицированных специалистов и руководителей.   

     Но  даже при адекватной постановке задачи руководитель может столкнуться  с незаинтересованностью, отсутствием энтузиазма у исполнителей. Персонал надо заинтересовать или заставить выполнить задачу максимально качественно за назначенный срок. Здесь нельзя предложить какой-либо панацеи, психология всех людей индивидуальна и мотивация для эффективной работы должна быть различна. Для кого-то решающую роль играет получаемое вознаграждение, для кого-то более важен его статус и признание коллегами. Кто-то безоговорочно подчиняется влиянию лидера, а кто-то получает удовлетворение от работы, когда ощущает, что участвует в общем деле. Возможны и другие варианты, а так же их сочетания. При этом во всех случаях имеет место влияние руководителей на поведение подчинённых или «власть» руководителя над подчинённым. Подчеркнем, что власть рассматривается нами в широком смысле и не ограничивается формальными взаимоотношениями, определяемыми полномочиями руководителя и должностными инструкциями подчиненных.

     Руководитель  должен сознавать, что поскольку  подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности.

     Джон  П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. 

3.2. Анализ » форм и типов власти, применяемых в фирме 
«ЮНИЛЭНД-ЕКАТЕРИНБУРГ 
и в ее Пермском филиале  

     Генеральный директор – женщина 45 лет, образование высшее профессиональное, типовая роль – организатор, эффективность руководства высокая, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

     пониженная  способность к нововведениям; не выражает благодарность подчинённым  за хорошо выполненную работу; недостаточно эффективно использует возможности подчинённых, не знает их устремлений и интересов; недостаточно занимается самообразованием; недостаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; опасается ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

     Заместитель генерального директора  по реализации - женщина 57 лет, образование высшее фармацевтическое, по результатам оценки пониженная эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:

       низкая способность к нововведениям;  недостаточные контактность и  коммуникабельность; при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна; не помнит имена людей, с которыми общается; не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу; не знает устремлений и интересов подчинённых; не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам; нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени; не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности; не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности; считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама; основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы; делает много дел одновременно; часто занимается дома производственными проблемами; считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

     Заместитель генерального директора  по общим вопросам – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

     не  поясняет причин, заставившие принять  то или иное решение; не знает устремлений  и интересов подчинённых; не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу; не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; мало занимается самообразованием; постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями; считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;  стол постоянно завален бумагами без приоритета важности; предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно; считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

     Начальник складского хозяйства - мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

     низкая  способность к нововведениям; мало занимается самообразованием; не стремится  дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; не держит определённой дистанции с персоналом; не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы; не применяет творческий подход в принятии управленческих решений; основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы; стол постоянно завален бумагами без приоритета важности; часто занимается дома производственными проблемами; старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; чувствует себя орудием в руках других людей; постоянно идёт на компромиссы и уступки; действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях; в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

     Заместитель генерального директора, директор Пермского филала мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

     не  знает устремлений и интересов подчинённых; считает себя компетентнее других и поэтому делает много дел одновременно, старается всё сделать сам; часто занимается дома производственными проблемами; старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

     Главный бухгалтер Пермского филиала - женщина 54 лет, образование высшее экономическое, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

     не  поясняет причин, влияющих на положение  дел в фирме; держит персонал на удалении (заносчива); делает много дел одновременно; требует информации в окончательном варианте резко возражает против откладывания решений до прояснения ситуации; старается принять наилучшее и окончательное решение, а не реальное; в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.

     Заведующий  складом и гаражом  Пермского филиала - мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

     не  стремится дать сотрудникам всю  информацию, которую получает сам  по административным и управленческим каналам; действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях; боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями; в трудных ситуациях и при неудачах ищет, кто из подчинённых виноват; старается не рисковать, не высовываться;  постоянно идёт на компромиссы с начальством, но идет на уступки подчиненным.

      Заключение

     Власть  генерального директора очень высока и наравне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти – власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

     Власть  заместителя генерального директора по реализации неэффективна и ущербна. Форма используемой власти - власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

     Власть  заместителя генерального директора  по общим вопросам высоко эффективна и не требует значительных преобразований.