Трудовая мотивация

      Вполне  естественно, что руководство организации  в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям “на выходе”, а не эффективности работы подразделений  “малой видимости”. Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют  такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей  быть замеченными и отмеченными  вышестоящим начальством. Иногда лишь серьезный сбой в их работе позволяет  наглядно увидеть и оценить значимость этих незаметных звеньев организации.  Люди чувствуют себя малозначимыми  “винтиками” корпоративного механизма  и потому испытывают равнодушие к  достижениям или неполадкам в  его работе. Между тем многое зачастую зависит, например, от правильности оформления тех или иных документов или передачи их по назначению вовремя.  

      Рекомендации  руководителю по усилению уверенности  работников в значимости их работы. 

1) Нужно периодически посещать инфраструктурные подразделения.

      Посещения руководителем подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для  людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе.  

2) Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих “незаметных” подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе.  

2)      Еще одна проблема крупных организаций — чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому работнику приходится выполнять работу разных  направлений и нести за нее всю полноту ответственности.

      По  мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей руководящего состава  приобретает все более усеченный  и рутинный характер. Это приводит к тому, что специалисты откровенно тяготятся однообразием своей работы, не понимают, как они помогают выполнению общефирменных целей.  

      Рекомендации  руководителю по устранению однообразия  работы подчиненных. 

1) Руководителю следует проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. То есть руководители могут передать подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. Также нужно усилить в глазах подчиненных значимость и ответственность новых поручаемых заданий. В результате малоинициативные исполнители начинают работать более эффективно, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Это повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.  

2) Когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, руководитель должен выказывать свои позитивные оценки достигнутых ими результатов. Иногда сотрудники “перерастают” свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В таких случаях им особенно важна поддержка руководства, и руководителю стоит демонстрировать талантливым сотрудникам, что он рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение.  
 

3.  Ценность  в глазах работника ожидаемого  поощрения.

      Бесспорно, люди различаются в своем отношении  к различным формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению  к одному работнику, оказывается  малодейственным по отношению к  другому. Существуют два принципиально  различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.

      К числу внешних мотиваторов относятся  чувство долга, желание быть не хуже других или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие  шефа.

      Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает “мотивация компетентности”  — стремление максимально реализовать  свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма.  Например, новичкам, поступившим на работу в Службу маркетинга, на первых порах поручают выполнять несложные  задания (занесение в компьютер  данных по отгрузке автомобилей, по производству), чем они очень недовольны («Разве мы для этого заканчивали институт?»). То есть людям хочется реализовать себя и полученные знания. Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения.  

      Рекомендации  руководителю по установлению правильного

      поощрения работников. 

1) Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему (лучше вознаграждаются или наиболее престижны). И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом  возможность профессионального развития. 

2) Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.  

4.  Результат  сравнения своего поощрения и  поощрения коллег. 

      Каждый  профессионал неизбежно соотносит  весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и  квалификации) с величиной получаемого  вознаграждения. Причем вознаграждение включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов —например, возможность профессионального  и должностного роста, публичное  признание коллег и руководства.

      Сопоставление имеет и такой аспект. Профессионалы  сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также  сотрудников других организаций  равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д.. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему “недодают” по сравнению с другими, он чувствует  себя ущемленным, и его рабочий  энтузиазм падает. Дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни будут работать хуже, другие отправятся «разбираться» с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что  получают по заслугам. Такие конфликты  происходят по следующей причине.  Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста  различными мерками. Сами профессионалы  склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие — роль профессионального  стажа, третьи — факт работы в известных  компаниях.  

      Рекомендации  руководителю во избежание расхождения своих оценок и оценок подчиненных. 

1) Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами “стоимость” тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.  

2) Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль. Например, люди, недавно работающие в отделе продаж ( операторы) очень недовольны, недоверием менеджеров им особо крупных клиентов . Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало уметь разговаривать с клиентом, нужно обладать знаниями по технике продаж  , навыки умения предложения нового товара, работу с возражениями, отличное знание товара и готовность нести ответственность за свои решения.

Заключение 
 
 

     Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию  и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической  ситуации особое внимание следует уделять  нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

  1.признавать  ценность работника для организации,  предоставлять ему творческую  свободу, 

  2.применять  программы обогащения труда и  ротации кадров;

  3.использовать  скользящий график, неполную рабочую  неделю, возможность трудиться как  на рабочем месте, так и дома;

  4.устанавливать  работникам скидки на продукцию,  выпускаемую компанией, в которой  они работают;

  5.предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее. 
 
 

В ходе написания работы  удалось выявить  следующее: 
 

-  Мотивация  играет важнейшую роль в структуре  организации. Она пронизывает  все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве  кровеносной системы организации,  которая позволят всем остальным  органам нормально функционировать,  снимая противоречие между общественными  и индивидуальными потребностями  в организации, она исполняет  такие значимые функции в организации,  как интеграционная, обучающая и  адаптирующая. 

  - Современное  состояние теоретических разработок  в сфере мотивации труда требует  скорейшего и наиболее эффективного  разрешения проблем практического  мотивирования, которые имеют  место в современной экономике.  К таким проблемам можно отнести:  сведение мотивирования работников  к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно  ввиду превращения мотивационных  побуждений работников в постоянную  экономическую необходимость. Можно  констатировать существенный разрыв  между теорией мотивации, признанием  необходимости введения более  современных мотивационных схем  и их практической реализацией.  Проблематичным также стало внутреннее  стремление людей к работе, что  существенно снижает эффективность  труда. В целом проблема мотивации  производственной деятельности  может восприниматься уже не  как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования  общества в целом.  

- Рассмотрев  систему мотивации на ООО «Корпорация  ПЭМБИ удалось выяснить, что при  хорошо проработанной системе  внешних стимулов, имеет место  малый успех мотивации. Таким  образом, задача руководства —  сделать структуру профессиональной  мотивации работающих в организации  людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов  компании и отдельных работников, посредством усиления внутреннего  мотивирования людей. 

- Разработаны  рекомендации руководителям для  усиления мотивирования подчиненных. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 
 

Нормативные акты, локальные нормативные акты 
 

1.  Гражданский  кодекс Российской Федерации  // Сборник законодательства Российской Федерации. М.: Закон, 2008.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации. М.: Закон, 2008
3. Устав предприятия. Правила внутреннего трудового распорядка. Положение о поощрении.
4. Положение об оплате труда работников ООО «Корпорация ПЭМБИ».