Трудовая мотивация

      Помимо  заработной платы ООО «Корпорация ПЭМБИ» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Это:

• оплаченные отпуска;
• оплата больничных листов;
• страхование здоровья;
• пенсионное обеспечение;
• оплата декретных отпусков;
• доставка служебным автотранспортом;
• выделение материальной помощи нуждающимся сотрудникам (в случае болезни, смерти близких родственников работника и т.п.);
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам.

    На  зарплату влияют множество факторов, как внешних так и внутренних, неизменной остается лишь окладная часть, такая форма начисления зарплаты может быть как мотивирующим так  и демотивирующим фактором. Значение зарплаты для сотрудников ООО  «Корпорация ПЭМБИ» отражено в приложении 3.  
 
 
 

    2.2.2 Нематериальные стимулы 
 
 
 

Профессиональная  ориентация и социальная  адаптация  в коллективе 

      Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

      Способ  адаптации в департаменте продаж. Формальный способ заключается в  беседе с руководителем отдела продаж. Он объясняет вновь поступившему служащему его обязанности, права, рассказывает о системе вознаграждения труда, в свою очередь, интересуется навыками работника, рассказывает о  своих ожиданиях относительно работы нового служащего.

      В процессе работы новому служащему приходится сталкиваться с другими сотрудниками. Из неофициального общения новые  работники узнают неписаные правила  департамента продаж, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

В департаменте продаж служащие часто общаются в  неформальной обстановке, что помогает новому человеку «влиться» в коллектив.     Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством компании  ООО «Корпорация ПЭМБИ»  по пятибалльной шкале отражена в приложении 4.  
 
 

Оценка результатов  деятельности 

      Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и  получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей  работы, будет определение степени  эффективности его труда.

      Руководитель  департамента продаж  собирает информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполнил делегированные ему  обязанности. Доводя до подчиненных  эти сведения, руководитель, информирует  их о том, на сколько хорошо они  справляются со своей работой, и  дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует  принятому. Оценка результата деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально  поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В департаменте продаж  должности  по возрастанию распределяются следующим  образом: оператор, помощник менеджера, менеджер отдела продаж, старший менеджер , ведущий  менеджер, руководитель отдела продаж, руководитель департамента продаж. Переход с одной должности  на другую осуществляется не только благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено трудовым законодательством РФ. Например, для того , чтобы оператор смог стать менеджером отдела продаж ,он должен иметь высшее образование, стаж  работы в должности менеджера не менее одного года ,или среднее профессиональное образование и стаж работы в сфере продаж не менее трех лет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

^{3.   Выводы и предложения  по совершенствованию  мотивации персонала  в ООО «Корпорация  ПЭМБИ»} 
 
 

      Успех работы организации, если можно так  сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников. У многих сотрудников на «Пэмби», активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”. Некоторые работники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность, несмотря на достаточно проработанную систему мотивации. Поскольку мотивация сотрудников по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих больших предприятиях.

      Пассивность и равнодушие персонала не в последнюю  очередь связаны с недостаточной  психологической компетентностью  самих руководителей, недооценивающих  важность мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования.

    Рассмотрим  причины демотивации на ООО «Корпорация  ПЭМБИ», а также меры, рекомендуемые  для ее устранения.

Составляющие  энтузиазма  работников.

      Корпоративные психологи пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм  исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов: 

1) Это уверенность  (либо неуверенность) работника  в том, что его активность  приведет к запланированному  рабочему результату — росту  объема продаж, своевременной разработке  нового продукта, успешной реализации  предпринятого проекта, повышению  качества обслуживания клиентов  и т.д. 

2) Степень уверенности,  что достигнутые им успехи  не останутся незамеченными, а  будут оценены и вознаграждены  руководством.

3) Это ценность  в глазах работника самого  ожидаемого поощрения. 

4) Положительный  результат сравнения своего поощрения  и поощрения коллег.  

      Исходя  из этой модели, можно выделить основные причины демотивации. Специалисты  будут работать “спустя рукава”  в той мере, в которой они  испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.  

      Рассмотрим  подробнее 4 составляющие профессионального  энтузиазма работников. 

    1.  Уверенность (либо неуверенность)  работника в том, что его  активность приведет к запланированному  рабочему результату. 

      Свою  уверенность или неуверенность  в возможности добиться поставленных руководством задач люди базируют, в первую очередь, на оценке собственной  профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых  внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Например, некоторые  менеджеры в департаменте продаж  говорят: “Если бы у нас были хорошие  компьютеры, то мы бы работали лучше”. Немалую роль играет и оценка степени  личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

      Психологами обнаружено, что центральное место  в процессах профессиональной мотивации  принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или  неуспеха, который использует руководитель.

      Допустим, на ООО «Корпорация ПЭМБИ »  упал объем продаж. Как это можно  объяснить? С одной стороны, причиной может быть результат просчетов  руководства, а с другой — результат  действия внешних обстоятельств. Например, отсутствие покупательского спроса. Если руководитель будет объяснять неудачи действием внешних факторов, то люди будут работать пассивно.

      В объяснении причин профессионального  успеха и неуспеха существует известная  “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант  — работники охотно приписывают  себе ответственность за достигнутые  успехи, а вот ответственность  за неудачу перекладывается ими  на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные  тенденции рынка и т.д. Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный  успех упорно приписывают везению  или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства (что, конечно, бывает реже). Они это делают из опасения столкнуться в следующий  раз с заданием, которое они  якобы не смогут выполнить и получат  взыскание. То есть при выборе профессиональных целей и путей их выполнения в  первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи.  

      Рекомендации  руководителю по усилению уверенности  работников в том, что они привносят  вклад в общий результат 

1) Нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

      При проведении вводных бесед с вновь  привлеченными специалистами руководитель должен сообщать им о своих ожиданиях  относительно их продуктивности, формировать  в них установку на высокие  достижения как непременную норму  жизни компании.

    Но, несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала.  

2) Чтобы усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное задание,  нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих.

Настрой руководителя очень сильно передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех  сформулированной стратегии или  достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что и работники  тоже отрицательно настроены по отношению  к стратегии или проекту.  

3) Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.  

4) Неуверенность исполнителей в своей компетентности можно преодолеть, организовав прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Наставничество не только поможет работникам в выборе делового поведения, но и вызовет в них желание приобретать новые навыки для использования в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.  

2.  Степень  уверенности работников в том,  что достигнутые ими успехи  не останутся незамеченными. 

 1)     Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. В больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы “растворяется” в общем результате.  Автор приводит в пример случай. В «ПЭМБИ» как в любой торгующей организации есть торговый зал с образцами имеющихся товаров. При поступлении новинок офис – менеджер составляет перемещение с основного склада на торговый зал, в результате чего новинки должны поступить в торговый зал в этот же день, но новинки часто поступают через 2, а то и 3 дня (грузчики объясняют задержку сильной занятостью). Получается, что грузчик не понимает, что задерживая сборку товара для торгового зала, он задерживает поступление товара для клиента, клиент, не видя товара его, не заказывает, организация соответственно не продает, и в конечном итоге тот же грузчик недополучает заработную плату. То есть люди, занятые сбором заявок  в буквальном смысле не понимают  важность и не видят результата  своей работы. А если руководитель  склада проводил бы  регулярно собрания работников склада, рассказывая о :

-значимости  наличия всех образцов в торговом  зале ,

- о положении  дел на предприятии,

- важности и  значимости действия  каждого  из работников,

которые в совокупности приводят к увеличению товарооборота  и соответственно к повышению  заработной платы.