Социально - психологический климат коллектива - предмет труда руководителя

       3. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические  условия труда (жара, духота, плохая  освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе). Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата.

       4. Удовлетворенность работой.

Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата  имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д.

Привлекательность работы зависит от того, насколько  ее условия соответствуют ожиданиям  субъекта и позволяют реализовать  его собственные интересы, удовлетворить  потребности личности:

- в хороших  условиях труда и достойном  материальном вознаграждении;

- в общении и дружеских межличностных отношениях;

- успехе, достижениях, признании и личном  авторитете, обладании властью и  возможностью влиять на поведение  других;

- творческой  и интересной работе, возможности  профессионального и личностного  развития, реализации своего потенциала.

       5. Характер выполняемой деятельности.

Монотонность  деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и  жизни сотрудника, стрессогенный  характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые  косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе.

       6. Организация совместной деятельности.

Формальная  структура группы, способ распределения  полномочий, наличие единой цели влияет на социально-психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

       7. Психологическая совместимость  является важным фактором, влияющим  на социально-психологический климат  в коллективе.

Под психологической  совместимостью понимают способность  к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.

Психологическая совместимость может быть обусловлена  сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим  друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

       На  степень психологической совместимости  сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам.

Выделяют  три уровня совместимости:

- психофизиологический  уровень совместимости - имеет  в своей основе оптимальное  сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими;

- психологический  уровень предполагает совместимость  характеров, мотивов, типов поведения;

- социально-психологический  уровень совместимости - основан  на согласованности социальных  ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости  сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

       8. Характер коммуникаций в организации.

Отсутствие  полной и точной информации по важному  для сотрудников вопросу создает  благоприятную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

       9. Стиль руководства.

Роль  руководителя в создании оптимального социально-психологического климата  является решающей:

- демократический  стиль - развивает общительность  и доверительность взаимоотношений,  дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации социально-психологического климата;

- авторитарный  стиль - обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному социально-психологическому климату;

- попустительский  стиль - имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного социально-психологического климата. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Если  руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других. На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес такой человек, он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

       Даже  если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно  повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

2.   Роль руководителя в формировании благоприятного климата в коллективе

       Любым трудовым коллективом чтобы он не распадался и продолжал выполнять  возложенную на него целевую функцию  необходимо руководить. Умение учитывать  психологические факторы и целенаправленно воздействовать с их помощью на отдельных работников, руководитель может сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать эти знания  для создания в коллективе таких отношений, которые позволяют подчиненным любое его распоряжение воспринимать  как обоснованное, справедливое, и соответствуюшее общественным нормам. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

       В современных условиях  преобладающее  значение  приобрели социально-экономические  и социально-психологические методы управления коллективом над административными; руководство направлено на осуществление  сотрудничества персонала и администрации  для достижения намеченных целей. Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

       Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию способностей для более интенсивного и продуктивного  труда. Считается, что руководитель должен не приказывать подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

      Результаты  управленческой работы руководителя состоят из двух частей. Во первых - то чего подчиненный добился для себя, какие собственные проблемы, он решил. Во вторых - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которое руководитель применил по отношению к работнику.

       Свести, сделать соответствующими друг другу  ожидания работника и ожидания руководителя очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

       Группу  основных ожиданий работника составляют ожидания по поводу:

• содержание, смысла и значимости работы;
• оригинальности и творческого характера работы;
• увлекательности и интенсивности работы;
• степени независимости, прав и власти на работе;
• степени ответственности и риска;
• престижности и статусной работы;
• степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
• безопасности комфортности условий на работе;
• признания и поощрения хорошей работы;
• заработной платы и премий;
• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемой организации;
• гарантии роста и развития;
• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведения на работе;
• отношений между членами организации;
• конкретных лиц, работающих в организации;