Психологические требования к менеджеру и реализации управленческих функций

Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен иметь в виду две цели:

1. Снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации.

2. Повысить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают энергичность подчиненных) (табл. 7.6).

Таблииа 7.6

Регуляторы мотивации

«Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита).

Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

1. Экономический: денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий, штрафов.

2. Целевой: постановка перед подчиненными конкретных и новых целей повышает эффективность труда.

3. Метод расширения и обогащения работ. Расширить — значит дать сотруднику больше аналогичной работы, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка» работу, которая значительно разнообразнее, значимее, самостоятельнее.

4. Метод соучастия, или привлечения работников (партисипативный стиль). Работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой.

Чтобы судить о том, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие производить такую оценку.

Рис. 7.21. Критерии эффективности руководства

Подлинным критерием служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты усилий и руководителя, и исполнителей. Результаты труда с экономической точки зрения проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но, помимо этого, эффективность руководства оценивается благодаря психологическим критериям:

1. Удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности или «текучести» кадров.

2. Мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе).

3. Авторитет руководителя в коллективе.

4. Самооценка коллективом своей сплоченности, успешности функционирования. Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие «процветало», руководителю необходимо осуществить ряд мер.

В производственной сфере это:

1) выпуск продукции, пользующейся спросом;

2) передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества продукции и производительности труда;

3) снижение себестоимости;

4) автоматизация производства;

5) квалифицированные кадры;

6) контроль над качеством сырья и комплектующих узлов;

7) разумная финансовая политика. В организационной сфере это:

1) новая организационная структура, адекватная особенностям предприятия;

2) централизация в системе управления, принцип единоначалия;

3) компетентные заместители, разумное делегирование полномочий;

4) наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама);

5) разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы);

6) перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий);

7) четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников;

8) четкое разделение труда;

9) воспитание резерва управленческих кадров;

10) распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей;

11) обучение, повышение квалификации кадров;

12) четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных;

13) продуманная система контроля над результатами деятельности (упреждающий и текущий контроль);

14) научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ;

15) коллегиальная форма принятия управленческих решений;

16) поощрение инициативы низовых работников;

17) строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками;

18) эффективное и гибкое стимулирование работников:

справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда); ❖ социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детские сады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. п.); обеспечение хороших условий и организации труда;

❖ моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование в печати, кино, на доске почета); признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение и подчиненным;

❖ возможность личностного роста, карьерное продвижение сотрудников;

❖ принятые правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные правила поощрения и наказания;

❖ требовательность к дисциплине и качеству труда;

❖ обоснованность, справедливость наказания;

❖ конструктивность в разрешении конфликтных проблем;

❖ предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей;

❖ ситуация соревнования, конкуренции;

19) создание благоприятного психологического климата в коллективе;

20) индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива, учет индивидуальных особенностей мышления, темперамента, психологического и социального типа подчиненных.

Следует четко осознавать, что стили мышления и принятия решений существенно различаются в зависимости от психосоциотипа личности (см. главу 6).

Люди воспринимающего типа (В) обычно принимают решения методом исключения: они лучше знают, чего не хотят, чем то, чего им хочется. Поэтому в ситуациях, когда нужно принимать решение, эти люди нуждаются в поддержке. Их склонность к поиску альтернатив, к гибкой творческой работе может сыграть негативную роль при выборе решения, затягивая его до бесконечности.

Люди решающего типа (Р), наоборот, стремятся поскорее принять окончательное решение, когда еще не все варианты рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. Сила таких людей — в умении видеть цель и продвигаться к ее достижению. Опасность же состоит в том, что для них достижение цели само по себе может оказаться важнее, чем качество решения.

Более эффективное решение можно найти, используя модель, состоящую из четырех действий:

1. Соберите факты, используя свойства сенсорного типа (С) личности, чтобы конкретно и точно рассмотреть все детали проблемы.

2. Изучите возможности, используя свойства интуитивного (И) типа, разработайте варианты и способы решения; дайте волю своему воображению, проведите мозговую атаку, выработав «веер идей»,

3. Объективно проанализируйте, используя свойства мыслительного, логического (Л) типа, рассмотрите варианты и последствия каждого из возможных решений, логически обосновывая аргументы выбора наиболее приемлемого решения.

4. Оцените воздействие, используя свойства эмоционально чувствующего (Э) типа, оцените, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения, как последние повлияют на тех, кого это коснется, какой реакции можно ожидать от других и можно ли это пережить.

Данная схема универсальна, ведь в каждом из нас — все 8 предпочтений: Экстраверт, Интроверт, Сенсорный, Интуитивный, Мыслительный, Чувствующий, Решающий и Воспринимающий типы, но доминируют какие-то четыре из них.

Если мы располагаем возможностью подготовиться к решению проблемы, целесообразно использовать именно эту четырехступенчатую модель решения проблем. Но если проблема возникает неожиданно и требует срочного решения, мы неизбежно прибегаем к своей привычной реакции, к своим типологическим предпочтениям. Поэтому в разгар кризиса СЛ, скорее всего, обратится к фактам (Сенсорный) и тщательно, объективно их преобразует (Мыслительно-логический), СЭ, вероятно, также обратится к фактам (Сенсорный) и рассмотрит, как они влияют на участников (Эмоциональный/Чувствующий). Вместе с тем ИЛ станет искать альтернативные решения (Интуитивный) и тщательно, объективно их рассмотрит (Мыслительный). Каждый в зависимости от своего психотипа выберет особый путь решения проблем, хотя может привлечь на помощь и других людей, которые «снабдят» его «недостающими предпочтениями». Например, если ваш тип — Сенсорно/Мыслительный (СЛ), вам следует обратиться за помощью к проверенному Интуитивному/Чувствующему типу (ИЭ), и совет такого человека позволит заполучить все четыре звена эффективного решения деловых и жизненных проблем.

В более успешном решении деловых проблем могут помочь такие рекомендации:

1. Если вы Экстраверт (Е), то будьте готовы остановиться даже на полуслове, прежде чем начнете повторяться или затопите все словами; постарайтесь внимательно слушать, что говорят другие; иными словами, когда возникнет проблема, мысленно поместите перед собой плакат: «Стой, смотри и слушай!»

2. Если вы Интроверт (I), то старайтесь быстро и спонтанно высказывать мысли, которые приходят вам в голову, не пропуская их предварительно через внутренние фильтры; ничего не исключайте как слишком тривиальное или незначительное; не считайте, что чьи-то первые слова — окончательные; хотя вы и не из тех, кто тратит слова попусту, не забывайте, что есть экстраверты, которые думают вслух и их последние высказывания могут противоречить тому, что они произнесли минуту назад. Вы им очень поможете, побуждая их к большей ясности и осмысленности.

3. Если ваш тип — Сенсорный (С), используйте свои преимущества: сформулируйте проблему в реалистичных, конкретных терминах; требуйте, чтобы приводимые факты соответствовали истине, но не мешайте другим высказывать различные идеи, не отметайте их преждевременно, даже если вам кажется, что они не имеют смысла, — потом он может проявиться.

4. Если вы Интуитивный человек (И), то задействуйте свое воображение, чтобы рассмотреть как можно больше альтернатив и идей, их взаимосвязи, но не отрывайтесь от реальности, старайтесь вникнуть в подробности и детали; когда спрашиваете чужого мнения, лучше задавайте конкретные вопросы и избегайте общих, например таких: «Что вы об этом думаете?»

5. Если ваш тип — Мыслительный (Л), то помогите другим определить, в чем и в какой момент они стали слишком эмоционально относиться к проблеме. Ваша способность быть отстраненным может оказаться подлинным спасением; помогите группе помнить о прямых последствиях принимаемого решения, объективно и логически анализировать его варианты, но не спорьте слишком бурно и прямолинейно, иначе некоторые члены коллектива отстранятся от принятия решения. Почаще спрашивайте себя: «Как воспримут задачу люди, которым придется над ней работать?»

6. Если вы Эмоциональный/Чувствующий (Э), настойчиво напоминайте коллегам о необходимости думать, как принятое решение скажется на тех, кого оно затрагивает; обращайте внимание и на содержание, и на процесс — что и как говорится. Когда другие требуют четкости, помогите добиться того, чтобы решение было принято не в ущерб взаимопониманию в группе. Обеспечьте, чтобы каждый воспользовался шансом высказаться, был услышан и поощрен за свои идеи. Но не придавайте гармонии отношений чрезмерного значения: не страшно, если не все соглашаются по какому-то вопросу, ведь каждую проблему нельзя решить ко всеобщему удовольствию, а цель может быть успешно достигнута, даже если не все ее разделяют.

7. Если ваш тип — Решающий (Р), помогите, чтобы процесс обсуждения проблемы был ориентирован на определенную цель, а решение было достигнуто и претворялось в жизнь. Но не начинайте его выполнять, пока не убедитесь, что это действительно окончательное решение; умейте учитывать чужие идеи, отличающиеся от вашей точки зрения, не хватайтесь за первое же высказанное хорошее предложение, чаще говорите: «На данный момент это хорошо, Но давайте подождем, пока не выработаем окончательное решение».