Психологические требования к менеджеру и реализации управленческих функций

♦ принцип централизации в системе управления;

♦ четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена);

♦ принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

♦ принцип стабильности рабочих мест;

♦ принцип поощрения инициативы низовых работников.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить:

1. Делегирование полномочий.

2. Создание организационной структуры предприятия: подчинения и ответственности.

3. Регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах).

4. Нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ).

5. Инструктаж работников.

6. Принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

Делегирование полномочий — это передача части управленческих функций более низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности. Полномочия — право принимать решения. Их дает должность.

Выделяют:

♦ линейные полномочия (право решать все проблемы подчиненных);

♦ штатные полномочия (право советовать, но не решать);

♦ функциональные полномочия по решению определенной функции, например рекламе, снабжению.

Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер:

♦ оценит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела руководителю лучше выполнять самому);

♦ передает полномочия способным людям;

♦ добивается общего ясного понимания целей;

♦ регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному.

В структуре предприятия выделяют 4 подсистемы:

1) технологическая система поведения;

2) формальная организационная структура определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности (фиксируется в нормативных документах);

3) неформальная структура: не фиксируется документами, но способствует решению деловых задач, достижению организационных целей не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство и влияние секретаря или другого человека,

способного повлиять на принятие решения по личным каналам); чем сильнее выражена неформальная структура, тем хуже предприятие; 4)неформальная межличностная структура отношений в коллективе — симпатий, антипатий и пр.

Руководитель является субъектом всех четырех подсистем. Также выделяют 4 принципа, согласно которым происходит подразделение структуры в организации:

1) функциональный (образуется финансовое, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п.);

2) территориальный (если части фирмы расположены в разных городах, местах);

3) товарный (разные отделы для производства разных товаров);

4) потребительский.

Формальные структуры бывают разных типов, имеют свои достоинства и недостатки. Линейно-иерархическая структура может различаться по величине. Те из них, которые включают 5—7 и более иерархических уровней руководства, малоэффективны, что вызвано «сбрасыванием» ответственности, передачей принятия решения наверх, искажением информации, чтобы показать себя в «хорошем свете» (только 0,2% истинной информации дойдет до седьмого — верхнего — уровня управления), волокитой в принятии управленческих решений.

При широкой линейной структуре управления руководителю присуща чрезмерная полифункциональность (должен знать технологию во всех тонкостях), высокая степень нагрузки (вынужден принимать огромный объем решений), весьма вероятны ошибки. Для руководителей низшего и среднего звена свойственны психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к психическим перегрузкам, ухудшению здоровья, и «ролевая неопределенность» (нечеткость распределения прав, обязанностей, ответственности, психологическое давление с двух сторон — от подчиненных и вышестоящего руководства), что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя.

Оптимальное количество подчиненных для руководителя определяют как 4-7 человек (в случае, если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен координировать и контролировать их работу) либо как 20 человек (если они исполняют сходную работу).

Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю психологически работать легче, чем линейному, поскольку он компетентен в какой-либо одной области и несет ответственность только за нее (например, финансы или реклама, научные разработки и т. п.). Но подчиненному в таком случае психологически сложнее отчитываться сразу перед несколькими руководителями, он вынужден выбирать, чье распоряжение более важно в тот или иной момент. Широко распространены линейно-функциональные структуры.

Штабные структуры выступают как консультативный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факультета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответственности за конечный результат.

Матричные структуры управления проектами — это гибкие управленческие структуры, в которых руководитель имеет право привлекать к работе необходимых специалистов фирмы, напрямую выходит к руководителям высшего звена, что обеспечивает оперативность и гибкость управления.

Структуры фирмы должны меняться по мере того, как развивается сама фирма и варьируются стоящие перед ней задачи. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к «ролевой неопределенности» (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, которые дублируют друг друга, мешают, а какие-то виды работ «выпадают», никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

Принятие управленческих решений — важнейший элемент организации деятельности. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом путем голосования, ответственность же за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки (табл. 7.5).

Таблица 7.5

Уровни принятия решения

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. Менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь возникают, если руководитель некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания относительно той или иной ситуации, действует нелогично или проявляет нерешительность. Менеджер, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые наилучшим образом подходят в данном случае, являясь наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководителю следует найти новое решение известной проблемы, он должен отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для их решения требуются новые представления и методы, способность мыслить по-новому, самому творчески решать проблему, обсуждая и используя креативные идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий:

♦ изучение проблемы;

♦ выработка идей;

♦ отсев применимых идей;

♦ планирование нововведений;

♦ обратная связь и анализ.

А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию.

Изучение проблемы подразделяется на ряд этапов.

Первый — постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если изначально неверно определить задачу, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Проблема опознается неточно, когда квалификация низкая и существуют жесткие профессиональные установки, узкий профессиональный кругозор, а также из-за несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений.

Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

♦ осознание конкретных трудностей, природы проблемы;

♦ осознание целей;

♦ выделение критериев успеха.

Второй этап — делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему). Если этого не происходит, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, возлагается ответственность за нее, но не даны права для ее разрешения.

Третий этап — сбор информации, построение модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно ее значимость субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неправильно.

которой, изменяя входные показатели системы, прогнозируют, рассчитывают возможное отклонение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелательные изменения. Результирующий контроль малоэффективен, поскольку запаздывает, он не дает возможности исправить, улучшить в данный момент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета.

Принципы контроля:

♦ заблаговременность;

♦ объективность (важно, чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности);

♦ контроль не должен быть тотальным, мелочным;

♦ экономичность, разумность контроля, он должен «оправдывать себя» («зачем тратить 25 долларов для того, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар»);

♦ открытость (подчиненные должны знать, что и как контролируют, о результатах контроля надо уведомить подчиненного);

♦ контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому;

♦ контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя;

♦ индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля. По содержанию выделяют:

1. Производственно-технологический контроль (протекания технологического процесса, качества и количества продукции).

2. Маркетинговый контроль.

3. Контроль над выполнением годовых (квартальных) планов.

4. Контроль прибыльности.

5. Стратегический контроль (контроль над соответствием стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием, Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных . факторов мало что удастся сделать» (Л. Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику, как на главный источник производительности» (Т. Питере, Р. Уотермен). «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию?